تاکتیک های افزایش سهم بازار

تاکتیک های افزایش سهم بازار

برای افزایش فروش و سودآوری بایستی تاکتیک های افزایش سهم بازار را در برنامه بازاریابی خود لحاظ نمایید.

مشكل امروز شركت ها اين است كه ماهيگيران بسيارى وجود دارند اما در بازار به اندازه ى كافى ماهى نيست. موضوع خوردن يا خورده شدن است يا آن طور كه جورجى راولينز بيان مى كند ” اگر بخشى از جاده صاف كن نباشيد ، پس بخشى از جاده هستيد. ”

رقبايتان را شناسايى كنيد.

طبق گفته هاى سان تزو ، فيلسوف باستانى، ” زمان سپرى شده براى شناسايى هرگز هدر نرفته است “. مراقب رقبايى باشيد كه با آميخته بازاريابى كاملاً يكسان به دنبال بازار شما مى آيند.

اگر بودجه ى بازاريابى آنها خيلى بيشتر از شما باشد ، بهتر است به دنبال بخش ديگرى از بازار برويد. اگر بودجه ى بازاريابى آن ها خيلى كمتر از شما باشد ، ممكن است به دنبال حذف آن ها برويد. لوازم آرايشى اليزابت آردن نتوانست با رقبايى مانند استى لودر و لورئال رقابت كند.

واکنش نسبت به رقبای ضعیف

شركت ها اغلب رقبايى را كه براى مشتريانشان خوب كار نمى كنند شناسايى و اقدام به حذف آن ها مى كنند. اين امر ممكن است به دليل بى كفايتى يا به دليل اين واقعيت باشد كه رقبا در بخش ديگرى از كسب و كار خود سرمايه گذارى بسيار بيشترى كرده اند كه باعث مى شود اين بازار در جلب توجه اوليه و سرمايه گذارى با شكست مواجه شود.

بايد دقيقاً دنبال چنين رقبايى باشيد ، زيرا ممكن است شركت مادر ، از آنجا كه رقيب آسيب ديده و زخمى شده ، تصميم بگيرد از اين بازار عقب نشينى كند.

اگر چه هنگامى كه تمام معاش رقيب از اين فضاى بازار به دست مى آيد ، احتمال وقوع چنين شرايطى بسيار كم است. آر آى ام ، توليد كننده ى گوشى همراه بلك برى ، به احتمال زياد در آستانه ى شكست قرار دارد ، زيرا گوشى هايشان مهم ترين محصول آن هاست.

واکنش نسبت به رقبای قوی

اين شركت به احتمال زياد چند رقيب خوب دارد كه دائماً سهم بازار را از آن خود مى كنند. رقيب خوب موهبت است ؛ نبايد از او پيروى كرد بلكه بايد مطالعه اش كرد.

بايد دريابيد چه چيزى باعث بروز رفتارهاى آن ها مى شود ؟ متخصصان بازاريابى آنها چه كسانى هستند ؟ آيا مى توانيد برخى از اين استعداد را براى پيوستن به تيم خود اغوا كنيد؟

اغلب رقيبى وجود دارد كه از شركتى مى آيد كه تمامى كسب و كارش را به گونه اى اداره مى كند كه در بازار شماره ى يك يا دو باشد. به اظهار نظر جك ولش ، در زمان مديريت جنرال الكتريك ، توجه كنيد :

ما اعتقاد داشتيم كه تنها مشاغلى كه در بازارهايشان شماره يك يا دو بودند ؛ مى توانستند در ميدان مسابقه ى رقابت جهانى تا حد زيادى برنده باشند. آن هايى كه قرار نبود ثابت بمانند ، يا بسته يا فروخته شوند.

درسى كه مى گيريم اين است : ” دنبال آن رقيب نرويد. ” او حتى تحمل نمى كند كه يك امتياز از سهمش را از دست بدهد. بايد اين موقعيت را بپذيريد كه دنباله رو قدرتمندى باشيد ، مثل موقعيت تاريخى فورد در مقابل جى ام كه در آن فورد موقعيت مناسبى براى فروش وانت هايش به دست آورد ، نه براى ماشين هاى سوارى اش.

نسبت به رقبا وسواس به خرج ندهید.

نكته ى ديگرى كه بايد به ياد داشت اين است كه ، آن قدر به رقباى فعلى خود وسواس به خرج ندهيد كه متوجه رقباى ” نوظهور ” خود نشويد. براى مثال شركت هاى خودروسازى بايد مراقب هيونداى باشند :

هيونداى سريع ترين رشد فروش خودرو را بين همه ى رقبا ، هم در امريكا و هم در بازار اروپا ، نشان مى دهد. هنگامى كه شكست فنى ناگهانى تويوتا و نيسان شروع شد ، هيونداى سهم بازار را از آن خود كرد.

ماشين هاى با كيفيت ساخت ، اما قيمت آن ها را پايين تر از رقبا در همان كلاس قرار داد ، شبيه كار لكسوس زمانى كه به مرسدس حمله كرد. هيونداى وارانتى بى سابقه ى ده ساله يا ١٦٠ هزار كيلومتر براى موتور و جعبه دنده قرار داد. هيونداى در ٢٠١٠ و در طول ركود اقتصادى ، براى اعتماد سازى ميان خريداران ، پيشنهاد كرد كه اگر خريداران شغلشان را يك سال پس از خريد خودرو از دست دادند ، بدون هيچ گونه سئوال و بدون هيچ گونه وثيقه ى اعتبارى ، خودرو را پس خواهد گرفت.

هر شركتى بايد سخت كار كند تا با ارائه ى پيشنهاد بهتر بر رقبايش غلبه كند. توانايى يادگيرى و تغيير سريع تر نسبت به رقبا ممكن است تنها مزيت رقابتى پايدار شما باشد.

بر مشتریان خود متمرکز باشید .

در نهايت نه تنها ظهور تكنولوژى هاى جديد بلكه بايد آنچه براى مشتريانتان اتفاق مى افتد مد نظرتان باشيد. مشتريان همواره تغيير مى كنند. بسيارى فروشندگان هميشه نگران رقابت ، دشمن ، هستند در حالى كه بايد روى مشتريان خود تمركز داشته باشند.

اگر مى توانستيد بين برنامه ريزى براى شكست رقبا يا تلاش براى انجام كارى فوق العاده براى مشتريانتان تنها يكى را انتخاب كنيد ، مورد دوم را برگزينيد ، همان طور كه در ادامه توضيح خواهيم داد.

ناوگان هوايى جت بلو با توجه كردن به مشتريانش كار جالبى انجام داد. جت بلو ، مانند خطوط هوايى ديگر ، زمانى كه ركود بزرگ اقتصادى رخ داد دچار كاهش شديد آمد و شد هوايى شده بود.

در ٢٠٠٩ ، درآمد شركت پنج درصد ديگر هم كاهش پيدا كرد. بعد از آن تا ٢٠١٢ ، درآمد جت بلو تا ٨٧/١٨ درصد رشد كرد. اين بازگشت رشد از ايجاد تجربه ى مسافرتى جديدى ناشى شد كه تا حد زيادى هزينه ى سفر هوايى را براى مشتريان كم مى كرد. جت بلو در هواپيماهايش تنها صندلى هاى بدون پشتى نصب كرد كه باعث مى شد بتوانند چهل صندلى بيشتر در هواپيما قرار بدهند.

آن ها كرايه ى بسيار كمى تعيين كردند كه سى درصد ارزان تر از رقبا بود. در عوض ، مجموعه اى از هزينه ها را افزود : آب سه دلار هزينه داشت ، هزينه ى اضافى براى استفاده از جاى چمدان بالاى سر و ١٠ دلار هزينه براى رزرو تلفنى. در نتيجه ى اين هزينه ها و تغييرات ، جت بلو چهل درصد سود بيشتر به ازاى هر هواپيما به دست آورد. با پر شدن ٨٥ تا نود درصد هر پرواز ، اين خط هوايى دوباره تجربه ى پرواز را براى مسافران پرهزينه تعيين كرد و در اقتصادى كم رشد سود خوبى به دست آورد.