تاکتیک های افزایش سهم بازار

تاکتیک های افزایش سهم بازار

تاکتیک های افزایش سهم بازار

برای افزایش فروش و سودآوری بایستی تاکتیک های افزایش سهم بازار را در برنامه بازاریابی خود لحاظ نمایید.

مشکل امروز شرکت ها این است که ماهیگیران بسیارى وجود دارند اما در بازار به اندازه ى کافى ماهى نیست. موضوع خوردن یا خورده شدن است یا آن طور که جورجى راولینز بیان مى کند ” اگر بخشى از جاده صاف کن نباشید ، پس بخشى از جاده هستید. ”

رقبایتان را شناسایى کنید.

طبق گفته هاى سان تزو ، فیلسوف باستانى، ” زمان سپرى شده براى شناسایى هرگز هدر نرفته است “. مراقب رقبایى باشید که با آمیخته بازاریابى کاملاً یکسان به دنبال بازار شما مى آیند.

اگر بودجه ى بازاریابى آنها خیلى بیشتر از شما باشد ، بهتر است به دنبال بخش دیگرى از بازار بروید. اگر بودجه ى بازاریابى آن ها خیلى کمتر از شما باشد ، ممکن است به دنبال حذف آن ها بروید. لوازم آرایشى الیزابت آردن نتوانست با رقبایى مانند استى لودر و لورئال رقابت کند.

واکنش نسبت به رقبای ضعیف

شرکت ها اغلب رقبایى را که براى مشتریانشان خوب کار نمى کنند شناسایى و اقدام به حذف آن ها مى کنند. این امر ممکن است به دلیل بى کفایتى یا به دلیل این واقعیت باشد که رقبا در بخش دیگرى از کسب و کار خود سرمایه گذارى بسیار بیشترى کرده اند که باعث مى شود این بازار در جلب توجه اولیه و سرمایه گذارى با شکست مواجه شود.

باید دقیقاً دنبال چنین رقبایى باشید ، زیرا ممکن است شرکت مادر ، از آنجا که رقیب آسیب دیده و زخمى شده ، تصمیم بگیرد از این بازار عقب نشینى کند.

اگر چه هنگامى که تمام معاش رقیب از این فضاى بازار به دست مى آید ، احتمال وقوع چنین شرایطى بسیار کم است. آر آى ام ، تولید کننده ى گوشى همراه بلک برى ، به احتمال زیاد در آستانه ى شکست قرار دارد ، زیرا گوشى هایشان مهم ترین محصول آن هاست.

واکنش نسبت به رقبای قوی

این شرکت به احتمال زیاد چند رقیب خوب دارد که دائماً سهم بازار را از آن خود مى کنند. رقیب خوب موهبت است ؛ نباید از او پیروى کرد بلکه باید مطالعه اش کرد.

باید دریابید چه چیزى باعث بروز رفتارهاى آن ها مى شود ؟ متخصصان بازاریابى آنها چه کسانى هستند ؟ آیا مى توانید برخى از این استعداد را براى پیوستن به تیم خود اغوا کنید؟

اغلب رقیبى وجود دارد که از شرکتى مى آید که تمامى کسب و کارش را به گونه اى اداره مى کند که در بازار شماره ى یک یا دو باشد. به اظهار نظر جک ولش ، در زمان مدیریت جنرال الکتریک ، توجه کنید :

ما اعتقاد داشتیم که تنها مشاغلى که در بازارهایشان شماره یک یا دو بودند ؛ مى توانستند در میدان مسابقه ى رقابت جهانى تا حد زیادى برنده باشند. آن هایى که قرار نبود ثابت بمانند ، یا بسته یا فروخته شوند.

درسى که مى گیریم این است : ” دنبال آن رقیب نروید. ” او حتى تحمل نمى کند که یک امتیاز از سهمش را از دست بدهد. باید این موقعیت را بپذیرید که دنباله رو قدرتمندى باشید ، مثل موقعیت تاریخى فورد در مقابل جى ام که در آن فورد موقعیت مناسبى براى فروش وانت هایش به دست آورد ، نه براى ماشین هاى سوارى اش.

نسبت به رقبا وسواس به خرج ندهید.

نکته ى دیگرى که باید به یاد داشت این است که ، آن قدر به رقباى فعلى خود وسواس به خرج ندهید که متوجه رقباى ” نوظهور ” خود نشوید. براى مثال شرکت هاى خودروسازى باید مراقب هیونداى باشند :

هیونداى سریع ترین رشد فروش خودرو را بین همه ى رقبا ، هم در امریکا و هم در بازار اروپا ، نشان مى دهد. هنگامى که شکست فنى ناگهانى تویوتا و نیسان شروع شد ، هیونداى سهم بازار را از آن خود کرد.

ماشین هاى با کیفیت ساخت ، اما قیمت آن ها را پایین تر از رقبا در همان کلاس قرار داد ، شبیه کار لکسوس زمانى که به مرسدس حمله کرد. هیونداى وارانتى بى سابقه ى ده ساله یا ١۶٠ هزار کیلومتر براى موتور و جعبه دنده قرار داد. هیونداى در ٢٠١٠ و در طول رکود اقتصادى ، براى اعتماد سازى میان خریداران ، پیشنهاد کرد که اگر خریداران شغلشان را یک سال پس از خرید خودرو از دست دادند ، بدون هیچ گونه سئوال و بدون هیچ گونه وثیقه ى اعتبارى ، خودرو را پس خواهد گرفت.

هر شرکتى باید سخت کار کند تا با ارائه ى پیشنهاد بهتر بر رقبایش غلبه کند. توانایى یادگیرى و تغییر سریع تر نسبت به رقبا ممکن است تنها مزیت رقابتى پایدار شما باشد.

بر مشتریان خود متمرکز باشید .

در نهایت نه تنها ظهور تکنولوژى هاى جدید بلکه باید آنچه براى مشتریانتان اتفاق مى افتد مد نظرتان باشید. مشتریان همواره تغییر مى کنند. بسیارى فروشندگان همیشه نگران رقابت ، دشمن ، هستند در حالى که باید روى مشتریان خود تمرکز داشته باشند.

اگر مى توانستید بین برنامه ریزى براى شکست رقبا یا تلاش براى انجام کارى فوق العاده براى مشتریانتان تنها یکى را انتخاب کنید ، مورد دوم را برگزینید ، همان طور که در ادامه توضیح خواهیم داد.

ناوگان هوایى جت بلو با توجه کردن به مشتریانش کار جالبى انجام داد. جت بلو ، مانند خطوط هوایى دیگر ، زمانى که رکود بزرگ اقتصادى رخ داد دچار کاهش شدید آمد و شد هوایى شده بود.

در ٢٠٠٩ ، درآمد شرکت پنج درصد دیگر هم کاهش پیدا کرد. بعد از آن تا ٢٠١٢ ، درآمد جت بلو تا ٨٧/١٨ درصد رشد کرد. این بازگشت رشد از ایجاد تجربه ى مسافرتى جدیدى ناشى شد که تا حد زیادى هزینه ى سفر هوایى را براى مشتریان کم مى کرد. جت بلو در هواپیماهایش تنها صندلى هاى بدون پشتى نصب کرد که باعث مى شد بتوانند چهل صندلى بیشتر در هواپیما قرار بدهند.

آن ها کرایه ى بسیار کمى تعیین کردند که سى درصد ارزان تر از رقبا بود. در عوض ، مجموعه اى از هزینه ها را افزود : آب سه دلار هزینه داشت ، هزینه ى اضافى براى استفاده از جاى چمدان بالاى سر و ١٠ دلار هزینه براى رزرو تلفنى. در نتیجه ى این هزینه ها و تغییرات ، جت بلو چهل درصد سود بیشتر به ازاى هر هواپیما به دست آورد. با پر شدن ٨۵ تا نود درصد هر پرواز ، این خط هوایى دوباره تجربه ى پرواز را براى مسافران پرهزینه تعیین کرد و در اقتصادى کم رشد سود خوبى به دست آورد.