ساختار نیروى فروش

ساختار نيروى فروش

ساختار نیروى فروش

در نظر گرفتن ساختار نیروی فروش ، محاسبه تعداد نیروی فروش و پورسانت فروش از جمله متغیرهای تاثیرگذار در مدیریت فروش و کنترل تیم فروش می باشد.

نکات مهم در تدوین استراتژی ساختار نیروی فروش

هنگام تدوین استراتژى نیروى فروش باید به ساختار آن هم توجه کرد . شرکتى که تنها یک خط محصول به یک شرکت ( یا یک صنعت ) مى فروشد که مشتریان در چند نقطه پراکنده اند باید از ساختار منطقه اى استفاده کند . شرکتى که چند نوع محصول به چندین گروه مشترى عرضه مى کند باید داراى یک ساختار بازار یا محصول باشد . برخى دیگر از شرکت ها به ساختارى پیچیده تر نیاز دارند . براى مثال ، شرکت موتورولا چهار گروه نیروى فروش تحت مدیریت دارد :

١) نیروى فروش یک بازار استراتژیک متشکل از نیروهاى فنى ، مهندسان متخصص در کیفیت محصولات و نیروهاى ارائه کننده خدمات به مشتریان عمده و اصلى ،

٢) نیروى فروش حوزه جغرافیایى براى رسیدگى به امور هزاران مشترى پراکنده در نقاط مختلف ،

٣) نیروى فروش مسئول توزیع کالا و مسئول سرپرستى سایر توزیع کنندگان محصولات شرکت ، و

۴) نیروى فروش درون سازمانى براى برقرار کردن تماس با مشتریان ( از مجراى تلفن ، پست الکترونیکى و اینترنت ) و گرفتن درخواست از آن ها ( و ارسال کالا ) .

مقالات پیشنهادی

اهداف مدیریت فروش

محاسبه تعداد نیروى فروش

محاسبه تعداد نیروی فروش

محاسبه تعداد نیروی فروش

در هر شرکت ساختار نیروى فروش به عنوان گران بهاترین و مولدترین نیرو ( داراى بالاترین بازده ) مطرح است . بسیارى از شرکت ها با بالا بردن تعداد نیروى فروش ، از یک سو هزینه ها ( بهاى تمام شده اقلام ) و از سوى دیگر ، فروش خود را بالا مى برند . یک شرکت پس از تعیین تعدادى مشترى ( که مى تواند به آنها خدمات لازم ارائه کند ) مى تواند تعداد نیروى فروش مورد نیاز را ( براى دسترسى کامل به این مشتریان ) تعیین کند و در این راستا باید از روشى به نام ” روش تعیین میزان کار ” استفاده کند . در اجراى این روش باید پنج گام به شرح زیر برداشت :

۱) طبقه بندى مشتریان برحسب حجم فروش سالانه .

۲) تعیین تعداد تماس ( مطلوب ) در سال در مورد هر طبقه از مشتریان . 

۳) باید عدد متعلق به مشتریان عمده را در تعداد تماس سالانه ضرب کرد تا کل فعالیت هاى مربوط به برقرار کردن تماس با مشتریان ( در طول سال ) مشخص شود .

۴) تعیین میانگین تعداد تماسى را که یک نیروى فروش ( نماینده شرکت ) مى تواند با مشتریان بگیرد .

۵) باید کل تعداد تماسى را که باید در سال با مشتریان گرفت بر میانگین تماس هایى را که یک نیروى فروش مى تواند بگیرد تقسیم کرد تا تعداد نیروى فروش مشخص شود .

فرض کنید ، طبق برآوردهاى انجام شده یک شرکت داراى ١٠٠٠ مشترى A و ٢٠٠٠ مشترى B است . باید در سال ٣۶ مرتبه با مشتریان گروه A و ١٢ مرتبه با مشتریان گروه B تماس گرفت ، از این رو ، تعداد ساختار نیروى فروش باید بدان اندازه باشد که بتواند در سال ۶٠ هزار تماس برقرار کند ( ٢۴٠٠٠+٣۶٠٠٠ ) اگر یک نیروى فروش تمام وقت بتواند در سال یک هزار تماس برقرار کند ، شرکت باید ۶٠ نیروى فروش داشته باشد .

پورسانت نیروى فروش

پورسانت فروش

پورسانت فروش

یک شرکت در راستاى جذب نیروى فروش کارآمد ( داراى بالاترین کیفیت ) باید حقوق و پاداشى نیکو براى آن ها در نظر بگیرد ، ساختار نیروى فروش خواستار حقوق ثابت ، پاداش اضافى از بابت عملکرد عالى ، پرداختى متناسب با تجربه و سابقعزخود است . مدیریت خواستار اعمال کنترل ، صرفه جویى در هزینه ها و کاربرد سیستم ساده ( براى جبران خدمات کارکنان ) است . امکان دارد برخى از هدف ها با یکدیگر در تضاد باشند . بدیهى است که سیستم جبران خدمات یا پورسانت نیروهاى فروش در شرکت هاى مختلف متفاوت است ( و گاهى در درون یک صنعت هم با آن ها متفاوت هستند ) .

فایل بازاریابی پیشنهادی

فایل اکسل محاسبه پورسانت فروش

عوامل موثر بر پورسانت فروش

پورسانت فروش

پورسانت فروش

یک شرکت هنگام تعیین مبلغ مربوط به جبران خدمات نیروى فروش یا پورسانت نیروی فروش  باید چهار عامل ( چهار عدد ) در نظر بگیرد .

  • ” حقوق ثابت ” یعنى عددى که نیاز کارمند مربوط به درآمد ثابت را تأمین مى کند ؛

  • ” مبلغ متغیر ” یعنى کمیسیون ، پاداش یا سهیم شدن در سود شرکت ( با هدف ایجاد انگیزه در افراد ) ؛

  • ” پوشش هزینه هاى جارى ” یعنى پرداخت از بابت هزینه سفر و هزینه هاى مربوطه و سرانجام هزینه هاى مربوط به مرخصى ها ( سالانه و استعلاجى ) ، بیمه مربوط به سانحه ، بازنشستگى ، بیمه عمر .

فایل بازاریابی پیشنهادی

پاورپوینت مدیریت نیروی فروش

پورسانت فروش : حقوق ثابت

در شرکت هایى که ساختار نیروى فروش وظیفه فروش مستقیم محصولات را ندارد حقوق ثابت ( سالانه ) پرداخت مى شود ، همچنین در جاهایى که کار فروشندگى بسیار پیچیده و مستلزم به کارگیرى تیم است ، بدین گونه عمل مى کنند .

در شرکت هایى که فروش محصولات جنبه فصلى دارد و یا باید افراد در بسیارى از موارد داراى خلاقیت و ایتکار عمل باشند حقوق و پاداش افراد متغیر است . در مواردى که شرکت ها علاوه بر حقوق ثابت مبلغى هم به صورت متغیر پرداخت مى کنند سه نوع برنامه به اجرا در مى آید :

  • ” حقوق مشخص “

  • ” کمیسیون مشخص ” و

  • ” ترکیبى از حقوق ثابت و کمیسیون “

نتیجه یک تحقیق پیمایشى نشان داد که بیش از نیمى از نمایندگان فروش شرکت ها بیش از ۴٠ درصد مبلغى دریافتى را به صورت متغیر دریافت مى کنند .

حقوق مشخص یا ثابت به معنى نوعى درآمد تضمین شده است و نیروى فروش ( کارمند شرکت ) به سایر فعالیت ها ( غیر از فروش ) هم مى پردازد ، ولى او داراى انگیزه کافى نیست که مشتریان جدید را جذب نماید .

در شرکت هایى که چنین برنامه اى را به اجرا در مى آورند ، نوع کار یا وظیفه نیروى فروش بسیار ساده و گردش نیروى کار هم بسیار اندک است . شرکتى که فقط کمیسیون پرداخت مى کند مى تواند کسانى را که داراى عملکرد بالایى هستند ، جذب نماید ، در افراد انگیزه بیشترى ایجاد نماید ، آن ها نیاز به سرپرستى ندارند و شرکت مى تواند هزینه هاى فروش را کنترل کند . نقطه ضعف روش مزبور این است که نیروى فروش ترجیح مى دهد فروش را بالا ببرد ( و نه این که رابطه مشتریان را با شرکت تقویت نماید ) . در مواردى که ترکیبى از حقوق ثابت و کمیسیون مطرح اند شرکت مى تواند از نقاط قوت دو روش بالا بهره مند شود و نقاط ضعف آن ها را کاهش دهد .

پورسانت فروش : حقوق ثابت و کمیسیون

شرکت هایى که داراى برنامه هاى مبتنى بر حقوق ثابت و کمیسیون ( متغیر ) هستند ، بخش متغیر ( مبلغ پرداختى ) را به بسیارى از هدف هاى استراتژیکى مرتبط مى سازند . امکان دارد شرکت بیشتر بر بالا بردن سود ناخالص ، رضایت مشترى و تقویت رابطه با مشتریان تأکید کند ( و نه بالا بردن حجم فروش ) . شاید شرکت دیگرى خدمات نیروى فروش را برحسب عملکرد تیم ( از نظر فروش ) یا عملکرد کل شرکت جبران نماید و از آن ها بخواهد در راستاى تأمین یک هدف مشترک ( متعلق به کل شرکت ) همکارى کنند .