تفاوت تيم با گروه

تفاوت تيم با گروه : تفاوت در چيست ؟ 

گروه همانند تيم نيست. در اين جا ما به روشنى تفاوت تیم با گروه را مشخص مى كنيم. در مبحث پيشين ما گروه را بدين گونه تعريف كرديم :

دو يا چند نفر كه رابطه و وابستگى متقابل با يكديگر دارند ، گردهم مى آيند تا به هدفهاى خاصى دست يابند. يك گروه كارى گروهى است كه اصولاً به سبب وجود رابطه ى متقابل ، اعضا اطلاعات مبادله كرده و به يكديگر كمك مى كنند تا تصميمى گرفته شود و در حوزه ى مسئوليت خود ، يكديگر را يارى مى دهند.

گروه كارى نبايد به كار تيم بپردازد و فرصتى هم نمى يابد كه چنين كارى را بكند. بنابراين عملكرد افراد در مجموع به صورت كار گروه در مى آيد و هر يك از افراد در انجام اين كار نقش و سهم مشخصى دارند. به اصطلاح هم افزايى مثبت مطرح نيست و الزامى ندارد كه كار گروه از مجموع تلاش اعضا بيشتر شود.

تفاوت تيم با گروه : در يك تيم كارى پديده ى هم افزايى مشاهده مى شود. تلاش افراد موجب عملكردى مى گردد كه از مجموع عملكرد اعضا بيشتر است. چنين تعريفهايى به ما كمك مى كند تا متوجه شويم كه به تازگى سازمانها فرايند كارى خود را بازسازى كرده و براساس تيم طرح ريزى نموده اند. مديريت در پى هم افزايى مثبت است و مى خواهد كه عملكرد سازمان بهبود يابد.

 

مقالات پیشنهادی

ساختار سازمانی و اجزای ساختار سازمانی

كاربرد فزاينده تيم باعث شده است كه سازمانها بدون افزودن بر اقلام مصرفى به ستاده يا بازده بيشترى دست يابند. ولى بايد توجه كرد كه ما مى گوييم بازده يا افزايش بالقوه. تيم چيزى سحرآميز نيست ، تنها پديده ى هم افزايى مثبت تحقق مى يابد.

اگر تنها ما گروهى را تيم بناميم اين بدان معنى نيست كه عملكرد افزايش يابد. همان گونه كه مى بينيم موفقيت تيم در ارائه ى عملكرد بيشتر ايجاب مى كند كه ويژگيهاى خاصى در تيم مشاهده شود. اگر مديريت بخواهد عملكرد سازمان بهبود يابد بايد بداند كه از طريق تشكيل تيم به چنين هدفى خواهد رسيد. 

تفاوت تيم با گروه : انواع تيم

تيم ها را با توجه به هدف آنها طبقه بندى يا مشخص مى كنند. اين تيم ها عبارت اند از : تيم حل كننده ى مسأله ، تيم خودگردان و تيم متخصص

تيم حل كننده ى مسأله

اگر به ١٥ سال پيش برگرديم متوجه مى شويم كه تيم ها تازه به شهرت مى رسيدند. بيشتر اين تيم ها مشابه هم بودند. اصولاً كاركنان هر دايره از سازمان هفته اى چند ساعت گردهم مى آمدند و درباره ى مسائلى چون بهبود كيفيت ، كارايى و محيط كار صحبت مى كردند ، ما اين تيم ها را تيم حل كننده ى مسأله مى ناميم ( تيمى كه براى حل مسأله بوجود مى آيد ).

تفاوت تيم با گروه : كاربردهاى تيم هاى حل كننده ى مسائل

اعضاى تيمى كه براى حل مسأله تشكيل مى شود تبادل نظر مى كنند ، درباره ى فرايند كار ابراز نظر و پيشنهاد مى نمايند و باعث مى گردند كه روش انجام امور بهبود يابد. ولى به ندرت امكان دارد كه به اين تيم ها اختيارات زيادى داده شود و آنها نمى توانند به نظرات خود جامه ى عمل بپوشانند.

تفاوت تيم با گروه

يكى از بيشترين كاربردهاى تيم هاى حل كننده ى مسائل كه در دهه ى ٨٠ شهرت زيادى يافت ” دواير كيفيت ” بود. اين تيم ها از ٨ تا ١٠ نفر كارگر ، كارمند و سرپرست تشكيل مى شوند و داراى مسئوليتهاى مشترك مى باشند. براى بهبود كيفيت ، راه حلهايى را ارائه مى كنند ، در پى علتهاى بروز مسائل بر مى آيند ، راه حلهايى را توصيه مى نمايند و سرانجام اقدامات اصلاحى را به عمل مى آورند.

 

پاورپوینت بازاریابی

راهنمای جامع استخدام نیروی فروش و بازاریاب

 

تيم هاى خود گردان

تيم هايى كه براى حل مسائل به وجود آمدند ، دچار انحراف نشدند ، چون مسير كارى آنها مشخص بود و نمى توانستند دامنه ى فعاليت خود را بدانجا بكشانند كه كاركنان را در فرايند تصميم گيرى مشاركت دهند. اين ضعف منجر به تجربه ى جديدى شد كه در سايه ى آن تيم هاى مستقل به وجود آمد كه نه تنها مسائل را حل مى كرد ، بلكه جنبه ى اجرايى را نيز بر عهده مى گرفت و مسئوليت كامل نتيجه كار را عهده دار مى گرديد.

اندازه تیم های خودگردان

معمولاً تيم هاى خودگردان از ١٠ تا ١٥ نفر تشكيل مى گردند كه مسئوليتهاى سرپرستان پيشين را بر عهده مى گيرند. اصولاً اين مسئوليتها عبارت اند از : نظارت بر سرعت كار ، تعيين وظايف ، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار ، نظارت و كنترل بر شيوه ى عمليات ، و از اين كارها. تيم خودمدار مى تواند اعضا را انتخاب نمايد و عملكرد اعضا را مورد ارزيابى و قضاوت قرار دهد.

در نتيجه پست سرپرستى اهميت خود را از دست مى دهد و گاهى منتفى مى گردد. در واحد توليد لوكوموتيو ، در جنرال الكتريك در پنسيلوانيا حدود ١٠٠ تيم تشكيل شده اند و اين تيم ها بيشتر تصميمات اين واحد توليدى را مى گيرند. مسأله ى نگهدارى ، جدول زمانبندى كار ، خريد لوازم لازم بر عهده اين تيم هاست.

يكى از اين تيم ها دو ميليون دلار هزينه كرد و مدير واحد هيچ نوع اعتراضى ننمود. در يك شركت الكترونيك در گليولند تمام واحد توليدى در دست تيم هاى خودگردان است.

وظایف تیم های خودگردان

اين تيم ها كارهاى زير را انجام مى دهند : جدول زمانبندى كار ، گردش كاركنان ، تعيين هدفهاى توليد ، پرداخت بر مبناى ميزان مهارت ، منتظر خدمت كردن همكاران و استخدام افراد جديد. مدير شركت مى گويد : ” من هيچ گاه عضو جديد يا كارمند تازه استخدام را تا پيش از شروع كار نمى بينيم . “

در شركت هايى چون زيراكس ، جنرال موتورز ، پپسى كولا ، هيولت پاكارد و برخى ديگر از شركت هاى بزرگ ما شاهد تيم هاى خودگردان متعدد هستيم. تقريباً ٢٠٪‏ شركتهاى آمريكايى به گونه اى از اين تيم ها استفاده مى كنند و پيش بينى مى شود تا پايان اين دهه حدود ٤٠ تا ٥٠٪‏ كارگران و كارمندان امريكايى عضو تيم هاى خودگردان شوند. 

موفقيتهاى چشمگير تيم هاى خودگردان

اگر به مجله هاى بازرگانى و تجارى كه به تازگى منتشر شده اند ، مراجعه كنيد مقاله هايى زياد درباره ى موفقيتهاى چشمگير تيم هاى خودگردان خواهيد ديد.

تگزاس اينسترومنت

براى مثال بخش دفاعى شركت بزرگ ” تگزاس اينسترومنت ” تيم هاى خودگردان تشكيل داده است و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان ٥٪‏ با وجود كاركنان كمتر به جايزه ارزشمند ” جايزه ى ملى كيفيت ، مالكام بالدريچ ” دست يابد.

انجمن كمك براى لوترانز

يكى ديگر از شركتهاى بزرگ بيمه و خدمات مالى به نام ” انجمن كمك براى لوترانز ” مدعى است كه تيم هاى خودگردان باعث شده اند كه رضايت كاركنان افزايش يابد و شركت توانسته است در يك دوره ى چهار ساله ( با وجود كاهش نيروى كار به ميزان ١٥٪‏ ) حجم فعاليتهاى تجارى را به ميزان ٥٠٪‏ افزايش دهد.

شركت بزرگ بستنى در اينديانا

يك شركت بزرگ بستنى در اينديانا با تشكيل تيم هاى خودگردان در ١٩٩٠ توانست با وجود كاهش هزينه ها به ميزان ٣٩٪‏ ، توليد را به ميزان ٥٧٪‏ افزايش دهد.

شرکت زنجیره ای مواد غذایی

يك شركت بزرگ ديگر كه داراى زنجيره اى بزرگ از مواد غذايى است ، مدعى است كه تشكيل تيم هاى خودگردان باعث شده است بين سالهاى ١٩٨٩ و ١٩٩٢ سود ناخالص ناشى از عملكردها ، ٧/٣٪‏ افزايش يابد.

با وجود اين همه داستانهاى جالب ، در اين جا بايد نكته اى را يادآور شويم. برخى از سازمانها نتيجه ى چندان رضايت بخشى از تشكيل تيم هاى خودگردان نگرفته اند ، براى مثال ، شركت هواپيماسازى داگلاس كه تعداد زيادى از كاركنان خود را منتظر خدمت كرد ، نسبت به تيم هاى خودگردان ابراز تنفر نمود.

تفاوت تيم با گروه : رضایت شغلی کارکنان

تفاوت تيم با گروه : كاركنان اين شركت همكارى با تيم را چنين پنداشته اند كه شركت بدين گونه مى خواهد كار جلادى را تمرين كند و كاركنان را منتظر خدمت نمايد. نتيجه ى تحقيقاتى كه درباره ى اثربخشى تيم هاى خودگردان به دست آمده چندان مثبت نيست.

براى مثال ، به گفته ى اعضاى اين تيم ها ، رضايت شغلى كاركنان افزايش نيافته است. در مقايسه با ساختار سنتى ، چنين به نظر مى رسد كه اعضاى تيم هاى خودگردان ، از نظر ميزان غيبت و جا به جايى از نرخ بالاترى برخوردار باشند. در مورد دلايل خاص اين دستاوردها بايد تحقيقات بيشترى انجام شود.

تيم هاى متخصص ( تيم هاى چند وظيفه اى )

شرحى كه از نوع فعاليت شركت بوئينگ در توليد هواپيماى مدل ٧٧٧ نمونه اى است از كاربرد مفهوم تيم ، چنين تيمى را تيم متخصص مى نامند. افراد اين تيم متعلق به يك سطح ( در سلسله مراتب اختيارات سازمانى ) هستند ولى داراى تخصص هاى گوناگون اند و براى انجام يك كار تخصصى گرد هم مى آيند.

بسيارى از سازمانها ، گروههايى را در سطوح افقى و گروههاى ويژه اى به نام ” مرزگستر ” يا رابط با سازمانها و نهادهاى خارج تشكيل داده اند. براى مثال  شركت اى . بى . ام در دهه ى ٦٠ يك گروه ضربت تشكيل داد كه افراد آن از دواير مختلف شركت انتخاب شده بودند و هدف توليد و عرضه مدل يك كامپيوتر پيشرفته به نام سيستم ٣٦٠ بود. در واقع گروه ضربت چيزى نيست مگر همان گروه متخصص . به همين گونه كميته از افرادى تشكيل مى شود كه به دواير مختلف تعلق دارند و آن هم نمونه اى از يك تيم متخصص است.

شهرت جهانی تیم های متخصص

تيم هاى متخصص در آخرين سالهاى دهه ى ١٩٨٠ شهرت جهانى پيدا كردند. همه ى شركتهاى عمده ى توليد خودرو ، مثل تويوتا ، هوندا ، نيسان ، بى . ام . و ، جنرال موتورز ، فورد، و كرايسلر براى اجراى طرحهاى بسيار پيچيده از اين تيم هاى متخصص استفاده كرد و در اين راه بسيار موفق شد. اين مدل خودرو ظرف مدت ٢٤ ماه ، توليد و عرضه شد و اين مدت بسيار كمتر از زمانى است كه شركتهاى ديگر توانسته اند دستگاههاى جديدى عرضه كنند.

پروژه ى موتورورا

نمونه ديگر ” پروژه ى موتورورا ” است كه مى توان بر آن اساس ثابت كرد چرا شركتها تا اين اندازه به تيم هاى متخصص توجه كرده اند ؟ اين پروژه يا طرح يك شبكه ى بسيار عظيم است كه ٦٦ ماهواره را در بر مى گيرد. مدير عمومى طرح يا پروژه گفت :

” ما در آغاز متوجه شديم كه راهى براى انجام چنين طرح بزرگ و پيچيده اى وجود ندارد و نمى توان به صورت سنتى آن را اجرا كرد و در زمان مقرر به پايان رسانيد” .

در نخستين ١٨ ماه اجراى طرح يا پروژه يك تيم متخصص ٢٠ نفره از كاركنان موتورولا ( متعلق به دواير و بخشهاى مختلف ) هر روز صبح گرد هم مى آمدند. اين افراد متخصص به شركتهاى بزرگ جهانى ، مثل مك دانل داگلاس ، ريتان ، شركت بسيار بزرگ خرونيچف از روسيه ، لاك هيد – مارتين و جنرال الكتريك تعلق داشتند.

هدف تیم تخصصی

به طور خلاصه ، تيم تخصصى ابزار يا وسيله اى مؤثر است كه افراد متخصص يك سازمان ( حتى متعلق به چند سازمان ) را گرد هم مى آورد تا اطلاعات رد و بدل نمايند ، نظرات جديد ارائه كنند ، مسائل را حل نمايند و كارهاى طرحها يا پروژه هاى پيچيده را هماهنگ نمايند.

بديهى است ، تيم هاى متخصص تهديدى براى مديريت به حساب نمى آيند. آغاز كار اين تيم ها بسيار وقت گير است ، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوه ى انديشه يكديگر آگاه گردند. مدتى طول مى كشد تا اعتماد در تيم به وجود آيد ، به ويژه اگر افراد در زمينه هاى مختلف تخصص داشته باشند و داراى تجربه ها و ديدگاههاى مختلف باشند.