استراتژی کسب و کار

ابعاد استراتژی کسب و کار

استراتژی کسب و کار شامل 4 بعد است : استراتژی سرمایه گذاری محصول – بازار ، گزاره ارزش مشتری ، دارایی ها و قابلیتها ، و برنامه ها و استراتژی های وظیفه ای. بعد اولین تعیین می کند کجا به رقابت بپردازیم و بقیه مشخص می کنند چگونه رقابت کنیم تا برنده شویم.

استراتژی سرمایه گذاری محصول – بازار : کجا رقابت کنیم ؟

گستره کسب و کار ، و پویایی درون این گستره ، بعد بسیار استراتژیکی را معرفی می کند. کدام بخش ها باید مورد توجه مدیریت واقع شوند و بر روی منابع آن ها سرمایه گذاری شود ؟ منابع کدام یک باید گرفته شود و یا محدود شود ؟ حتی در یک سازمان کوچک نیز اختصاص سرمایه یک تصمیم استراتژیک است.

حوزه ی یک کسب و کار با محصولاتی که ارائه می کند و یا عمداً ارائه نمی کند ، با بازاری که بدنبال خدمات رسانی به آن است و یا نیست ، با رقبایی که تصمیم می گیرد با آنها رقابت کند و یا از آنها اجتناب کند و با سطح یکپارچگی عمودی ، تعریف می شود. گاهی اوقات مهم ترین تصمیم گیری در خصوص حوزه کسب و کار این است که از چه چیز دوری کند چون این تصمیم –  چنانچه سیستم اجازه دهد – می تواند منابع مورد نیاز را برای رقابت موفقتر در جاهای دیگر ذخیره کند.

چنین تصمیمی می تواند گاهی اوقات انتخاب های دردناکی مانند عدم سرمایه گذاری و  یا فروش یک کسب و کار باشد. بسیاری از سازمان ها ، مزایای داشتن یک حوزه کسب و کار درست تعریف شده را معرفی کرده اند. ویلیامز سونوما کالاهایی را برای منازل و آشپزخانه ها ارائه می کند.

IBM توانست مسیر شرکتش را با مدیریت لو گرستنز و تا حدودی از طریق تلفنی کردن اجزاء خدماتی خود و اخیرا با گسترش نرم افزار هایش تغییر دهد. P & G محدوده ی وسیعی از کالا های مصرفی بسته بندی شده را عرضه می کند. وال مارت و آمازون گستره وسیعی دارند که تولید اقتصادی و گزاره ارزشی خرید یکجا را بر آورده ساخته اند.

مهم تر از حوزه کسب و کار ، پویایی های حوزه است. در سال آینده چه محصولاتی به بازار وارد و یا از آن خارج می شوند ؟ رشد حاصل معرفی کالا های جدید به بازار های جدید ( توسعه بازار ) ، معرفی کالا های جدید به بازارهای فعلی ( توسعه محصول ) و یا معرفی محصول بازار های جدید ( تنوع بخشی ) است.

توسعه حوزه کسب و کار

توسعه حوزه کسب و کار می تواند به دستیابی به رشد و حفظ نیروی حیات سازمان ها کمک کند و می تواند با استفاده از فرصت هایی که در هر لحظه بوجود می آیند به عنوان اهرمی برای انطباق با بازارهای پویا عمل کند. طی 5 سال اول دوره جف ایملت ، جنرال الکتریک تمرکز و منش خود را تغییر داد و در زمینه های سلامت ، انرژی ، سالم سازی آب ، رهن خانه و تفریحات ( با خرید یونیور سال ) سرمایه گذاری نمود و از بازار های بیمه ، الماس صنعتی ، برون سپاری مستقر در هند و بخش ماشین بیرون آمد. علاوه بر آن ، در آمد های خارج از ایالات متحده از 40 به 50 درصد رشد یافت.

مخاطرات توسعه حوزه کسب و کار

به هر تقدیر ، توسعه حوزه کسب و کار مخاطراتی را نیز به همراه خواهد داشت. همچنان که توسعه حوزه کسب و کار از هسته مرکزی فاصله می گیرد ممکن است با این خطر مواجه شود که تولیدات منحصر به فرد نباشد ، ممکن است مشکلاتی در عملیات بوجود بیاید و یا برند های شرکت توانایی پشتیبانی از این توسعه را نداشته باشند. علی رغم مشابهت های موجود در تولید و توزیع ، تلاش بوش اند لامب در خروج از بازار محصولات چشمی و ورود به بازار محصولات دهان شویه ، هم در محصول و هم در برند با شکست مواجه شد. تلاش یک شرکت سازنده تجهیزات در ورود به بازار روبات ها ، آنگاه که نتوانست فناوری مورد نیاز را ایجاد و یا خریداری نماید به شکست انجامید. توجه و منابع ممکن است از کسب و کار اصلی منحرف شده و آن را تضعیف کند.

الگوی سرمایه گذاری ، مسیر آینده یک شرکت را تعیین خواهد کرد. اگر چه قطعاً تغییرات و اصلاحاتی وجود دارند ، بررسی راه های پیش رو به ترتیب زیر مفید خواهد بود :

• سرمایه گذاران برای رشد ( یا ورود به بازار محصول )

• سرمایه گذاری برای حفظ موقعیت فعلی

• دوشیدن کسب و کار با کمینه کردن سرمایه گذاری

• تا حد امکان احیای دارایی ها با فروش یا انتقال کسب و کار

پیش از اینکه ای جی لفلی بعنوان مدیر عامل پراکتر اند گمبل در سال 2000 مشغول بکار شود ، P & G  نیمی از ارزش سهامش را طی 6 ماه از دست داده بود ، بخشی از آن به این دلیل بود که شرکت منابع قابل توجهی را برای شروع کسب و کار جدید سرمایه گذاری کرده بود ( از جمله اولی کازمتیکس و فیت واش ) که امید بخش نبودند و با شکست مواجه شدند. دو سال بعد این شرکت بخش زیادی از این سقوط را جبران کرد. اگر چه کل بازار بورس یک سوم ارزش خود را طی آن دوره از دست داد.

کلید تجدید حیات سازمان در استراتژی تمرکز بر 12 برند بزرگی بود که هر کدام سهمی بیش از یک میلیارد دلار در فروش داشتند ، تاید ، آریل ( در اروپا ) ، آلویز / ویسپر ، کرست ، فالجرز ، یامز ، پمپرز ، چارمین ، باونتی ، پنتین ، داونی / لنور و پرینگلز و از سوی دیگر کاهش سرمایه گذاری در بیش از 80 برند دیگر آن. مثلاً با استفاده از منابعی که در جای دیگری مصرف نمی شدند ، گروه محصولات بهداشت مو می توانست تمرکز خود را معطوف باز سازی پنتن بکند. برند های پایین تر توجه کمتری دریافت داشتند. و مواردی همچون جیف و کریسکو که تناسب استراتژیک نداشتند حذف شدند. از آن زمان به بعد رشد شرکت با گسترش فهرست برند های میلیارد دلاری ، از طریق رشد داخلی و خریداری ژیلت ، آغاز شد.