ماتریس مکنزی : تعریف ، ابزار ، مزایا ، معایب ، مدل ، استفاده از ماترس مکنزی یا جنرال الکتریک

ماتریس مکنزی یا جنرال الکتریک چارچوبی است که پورتفولیوی کسب و کار را ارزیابی می کند ، پیامدهای استراتژیک بیشتری را فراهم می کند و به اولویت بندی سرمایه گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU) کمک می کند.

تعریف

ماتریس 9 جعبه ای مکنزی – جنرال الکتریک GE-McKinsey ابزاری استراتژیک است که یک رویکرد سیستماتیک را برای شرکت های چند بخشی ارائه می دهد تا سرمایه گذاری های خود را در بین واحدهای تجاری در اولویت قرار دهد. [1]

ماتریس جنرال الکتریک چارچوبی است که پورتفولیوی کسب و کار را ارزیابی می کند ، پیامدهای استراتژیک بیشتری را فراهم می کند و به اولویت بندی سرمایه گذاری مورد نیاز برای هر واحد تجاری (BU) کمک می کند. [2]

درک ابزار ماتریس مکنزی – جنرال الکتریک

در دنیای تجارت ، مانند هر جای دیگر ، مشکل کمبود منابع بر تصمیماتی که شرکت ها می گیرند ، تأثیر می گذارد. با داشتن منابع محدود ، اما فرصت های فراوان برای استفاده از آنها ، مشاغل باید نحوه استفاده بهینه از پول نقد خود را انتخاب کنند. مبارزه برای سرمایه گذاری در هر سطح شرکت صورت می گیرد :

• بین تیم ها ،

• بخشهای عملکردی ، 

• بخشها یا واحدهای تجاری.

این سوال که کجا و چقدر سرمایه گذاری شود برای کسانی که منابع خود را تخصیص می دهند سردرگمی دائمی است.

ماتریس مکنزی چگونه بر مشاغل متنوع تأثیر می گذارد؟

 شرکتهای دارای چند کسب و کار ، اغلب با حدود 50 ، 60 یا 100 محصول و خدمات ، پرتفوی تجاری پیچیده ای را مدیریت می کنند. محصولات یا واحدهای تجاری در کاری که انجام می دهند ، عملکرد خوب یا چشم انداز آینده آنها متفاوت است.

این امر تصمیم گیری در مورد محصولاتی را که شرکت باید در آن سرمایه گذاری کند ، بسیار دشوار می کند. حداقل این کار زمانیکه ماتریس BCG استفاده می شد و نسخه بهبود یافته آن ماتریس GE-McKinsey به کمک آمد ، بسیار سخت بود. . این ابزارها با مقایسه واحدهای تجاری و اختصاص آنها به گروههایی که ارزش سرمایه گذاری دارند یا گروههایی که باید برداشت یا واگذار شوند ، مشکل را حل کردند.

داستان ماتریس جنرال الکتریک

در دهه 1970 ، جنرال الکتریک مجموعه عظیم و پیچیده ای از محصولات غیر مرتبط را مدیریت می کرد. و از بازده حاصل از سرمایه گذاری خود در این محصولات راضی نبود. در آن زمان ، شرکت ها معمولاً برای تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری به پیش بینی جریان های نقدی آینده ، رشد بازار آینده یا برخی دیگر از پیش بینی های آینده اعتماد می کردند که این روش برای تخصیص منابع غیر قابل اعتماد بود.

بنابراین ، جنرال الکتریک از مک کینزی و شرکت مشاوره اش راهنمایی گرفت و در نتیجه چارچوب نُه جعبه ای مکنزی طراحی شد. ماتریس نه جعبه ای ،  واحدهای کسب و کار را بر روی 9 سلول خود ترسیم می کند . که نشان می دهد آیا شرکت باید روی کالایی سرمایه گذاری کند ، آن را برداشت / واگذار کند یا تحقیقات بیشتری در مورد محصول انجام دهد و در صورت باقی ماندن منابع ، روی آن سرمایه گذاری کند. جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد کسب و کار در دو محور ارزیابی می شود.

جذابیت صنعت

جذابیت صنعت نشان می دهد که کار شرکت برای رقابت در بازار و کسب سود چقدر سخت یا آسان خواهد بود. هرچه صنعت سودآورتر باشد جذابیت آن نیز بیشتر می شود. هنگام ارزیابی جذابیت صنعت ، تحلیلگران باید ببینند که یک صنعت در طولانی مدت بیشتر از آینده نزدیک تغییر خواهد کرد ، زیرا سرمایه گذاری های مورد نیاز برای محصول معمولاً به تعهد طولانی مدت نیاز دارند.

جذابیت صنعت از فاکتورهای زیادی تشکیل شده است که مجموعاً سطح رقابت را در آن تعیین می کند. هیچ لیست مشخصی برای تعیین جذابیت صنعت وجود ندارد که باید شامل چه عواملی باشد ، اما موارد زیر متداول ترین موارد هستند : [1]

نرخ رشد طولانی مدت

اندازه صنعت

سودآوری صنعت : موانع ورود ، موانع خروج ، قدرت تأمین کننده ، قدرت خریدار ، تهدید جایگزین ها و مکمل های موجود (برای تعیین این مورد از تجزیه و تحلیل نیروهای پنچگانه پورتر استفاده کنید)

• ساختار صنعت (برای تعیین این موضوع از چارچوب ساختار – رفتار – عملکرد استفاده کنید)

• تغییرات چرخه عمر محصول

• تغییرات در تقاضا

• روند قیمت ها

• عوامل محیطی کلان (برای این کار از تحلیل PEST یا PESTEL استفاده کنید)

• فصلی بودن

• در دسترس بودن نیروی کار

• تقسیم بندی بازار

قدرت رقابتی یک واحد کسب و کار یا یک محصول

در امتداد محور X ، آنچه ماتریس اندازه گیری می کند این است  که از نظر رقابت ، یک واحد تجاری خاص در برابر رقبای خود چقدر قوی است. به عبارت دیگر ، مدیران سعی می کنند ، تعیین کنند که آیا یک واحد تجاری دارای مزیت رقابتی پایدار (یا حداقل مزیت رقابتی موقت) است یا خیر. اگر این شرکت از یک مزیت رقابتی پایدار برخوردار باشد ، سوال بعدی این است: “برای چه مدت پایدار خواهد ماند؟”

عوامل زیر قدرت رقابتی یک واحد تجاری را تعیین می کنند :

1. سهم کل بازار

2. رشد سهم بازار در مقایسه با رقبا

3. قدرت برند (برای این کار از ارزش برند استفاده کنید)

4. سودآوری شرکت

5. وفاداری مشتری

6. منابع یا قابلیت های VRIO (برای تعیین این مورد از چارچوب VRIO استفاده کنید)

7. قدرت واحد کسب و کار شما در مواجه با فاکتورهای مهم موفقیت صنعت (برای تعیین این مورد از Competitive Profile Matrix استفاده کنید)

8. قدرت یک زنجیره ارزش (برای تعیین این مورد از تحلیل زنجیره ارزش و بنچ مارکینگ استفاده کنید)

9. سطح تمایز محصول

10. انعطاف پذیری تولید

مزایا

به اولویت بندی منابع محدود برای دستیابی به بهترین بازده کمک می کند.

مدیران از عملکرد محصولات یا واحدهای کسب و کار خود آگاهی بیشتری پیدا می کنند.

این چارچوب پورتفولیوی تجاری پیچیده تری نسبت به ماتریس BCG است.

مراحل استراتژیک شرکت را برای بهبود عملکرد پرتفولیوی کسب و کار مشخص می کند.

معایب

به یک مشاور یا یک فرد باتجربه نیاز دارد تا جذابیت صنعت و قدرت واحد کسب و کار را تا حد ممکن با دقت تعیین کند.

انجام آن هزینه بر است.

هم افزایی را که می تواند بین دو یا چند واحد کسب و کار وجود داشته باشد ، در نظر نمی گیرد.

تفاوت بین ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک با ماتریس بی سی جی GE McKinsey و BCG

ماتریس GE McKinsey یک چارچوب ارزیابی پورتفولیو مشابه ماتریس BCG است. هر دو ماتریس برای تجزیه و تحلیل پورتفولیوی محصول شرکت یا واحد تجاری و تسهیل تصمیمات سرمایه گذاری استفاده می شوند.

تفاوت های اصلی بین ماترس BCG و ماترس جنرال الکتریک :

تفاوت بصری :

در تفاوت دیداری ماتریس BCG فقط یک ماتریس چهار سلولی است ، در حالی که ماتریس GE McKinsey یک ماتریس 9 سلولی است. 9 سلول چشم انداز بصری بهتری از محل استقرار واحدهای تجاری در ماتریس ارائه می دهد. همچنین سلولهای سرمایه گذاری / رشد را از سلولهای برداشت / واگذاری که در ماتریس BCG بسیار نزدیکتر به یکدیگر هستند جدا می کند. و ممکن است دیگران را نسبت به تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری گیج کند.

جامعیت .

دلیل توسعه چارچوب جنرال الکتریک / مکنزی این است که ابزار پورتفولیوی BCG برای بچه های جنرال الکتریک به اندازه کافی پیچیده نبوده است. در ماتریس BCG ، قدرت رقابت یک واحد تجاری برابر با سهم نسبی بازار است ، که فرض می کند هرچه سهم بازار یک کسب و کار بزرگتر باشد ، از موقعیت بهتری برای رقابت در بازار برخوردار است. این درست است ، اما تصور اینکه این تنها عامل تأثیرگذار بر رقابت در بازار است ، بسیار ساده گرایانه است. همان جذابیت صنعت است که فقط به عنوان نرخ رشد بازار در BCG اندازه گیری می شود. جای تعجب نیست که جنرال الکتریک با پورتفوی کسب و کار پیچیده خود به چیزی جامع تر از آن نیاز داشت.

استفاده از ابزار ماتریس جنرال الکتریک / مکنزی

هیچ فرآیند یا مدلی وجود ندارد که مدیران بتوانند هنگام انجام تجزیه و تحلیل استفاده کنند. بنابراین ، مراحل زیر را برای تسهیل روند طراحی کردیم :

مرحله 1. تعیین جذابیت صنعت هر واحد کسب و کار

لیستی از عوامل را تهیه کنید.

اولین کاری که باید انجام دهید این است که شناسایی کنید ، چه عواملی باید در اندازه گیری جذابیت صنعت وجود داشته باشد. ما لیستی از متداول ترین فاکتورها را ارائه کرده ایم . اما شما باید فاکتورهایی را که نزدیک تر به صنایع شما هستند ، در آن بگنجانید.

وزن ها را اختصاص دهید.

وزن نشان می دهد که یک عامل چقدر برای جذابیت صنعت مهم است. برای هر عامل باید عددی از 0.01 (مهم نیست) تا 1.0 (بسیار مهم) اختصاص داده شود. مجموع تمام وزن ها باید برابر با 1.0 باشد.

عوامل را ارزیابی کنید.

مورد بعدی که باید انجام دهید این است که هر فاکتور را برای هر محصول یا واحد کسب و کار خود ارزیابی کنید. مقادیر بین “1-5” یا “1-10” را انتخاب کنید ، جایی که “1” نشان دهنده جذابیت پایین صنعت و “5” یا “10” جذابیت بالای صنعت است.

کل امتیازات را محاسبه کنید.

مجموع نمرات ، مجموع کلیه امتیازات وزنی برای هر واحد تجاری است. امتیازات وزنی با ضرب وزن و رتبه بندی محاسبه می شوند. مجموع امتیازات امکان مقایسه جذابیت صنعت برای هر واحد تجاری را فراهم می کند.

جذابیت صنعت (1/2)
		واحد کسب و کار شماره 1		واحد کسب و کار شماره 2
عوامل	وزن	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده
نرخ رشد صنعت	0.25	3	0.75	4	1
اندازه صنعت	0.22	3	0.66	3	0.66
سودآوری صنعت	0.18	5	0.90	1	0.18
ساختار صنعت	0.17	4	0.68	4	0.68
روند قیمت ها	0.09	1	0.09	3	0.27
بخش بندی بازار	0.09	1	0.09	3	0.27
مجموع امتیاز	1.00	–	3.35	–	3.06

جذابیت صنعت (2/2)
		واحد کسب و کار شماره 3		واحد کسب و کار شماره 4
عوامل	وزن	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده
نرخ رشد صنعت	0.25	3	0.75	2	0.50
اندازه صنعت	0.22	2	0.44	5	1.10
سودآوری صنعت	0.18	1	0.18	5	0.90
ساختار صنعت	0.17	2	0.34	4	0.68
روند قیمت ها	0.09	2	0.18	3	0.27
بخش بندی بازار	0.09	2	0.18	3	0.27
مجموع امتیاز	1.00	–	2.07	–	3.72

این یک کار دشوار است و معمولاً مستلزم مشارکت مشاور متخصص صنایع موردنظر است. مشاور به شما کمک می کند تا وزن ها را تعیین کنید و آنها را به درستی ارزیابی کنید تا تجزیه و تحلیل تا حد ممکن دقیق باشد.

مرحله 2. قدرت رقابت هر واحد تجاری را تعیین کنید

“مرحله 2” همان “مرحله 1” است که فقط این بار ، به جای جذابیت صنعت ، قدرت رقابتی یک واحد تجاری ارزیابی می شود.

لیستی از عوامل را تهیه کنید.

فاکتورهای قدرت رقابتی را از لیست ما انتخاب کنید یا فاکتورهای خاص خود را اضافه کنید.

وزن ها را اختصاص دهید.

وزن نشان می دهد که یک عامل چقدر در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار مهم است. برای هر عامل باید یک عدد از 0.01 (مهم نیست) تا 1.0 (بسیار مهم) تعیین شود. مجموع تمام وزن ها باید برابر با 1.0 باشد.

عوامل را ارزیابی کنید.

هر فاکتور را برای هر یک از محصولات یا واحد تجاری خود ارزیابی کنید. مقادیر بین “1-5” یا “1-10” را انتخاب کنید ، جایی که “1” قدرت ضعیف و “5” یا “10” قدرت زیاد را نشان می دهد.

کل امتیازات را محاسبه کنید.

به «مرحله 1» مراجعه کنید –

قدرت رقابتی (2/1)
		واحد کسب و کار شماره 1		واحد کسب و کار شماره 2
عوامل	وزن	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده
سهم بازار	0.22	2	0.44	2	0.44
نرخ رشد نسبی	0.18	3	0.48	2	0.38
سودآوری شرکت	0.14	3	0.42	1	0.14
ارزش برند	0.10	1	0.10	2	0.20
منابع VRIO	0.20	1	0.20	4	0.80
امتیاز ماتریس پروفایل رقابتی	0.16	2	0.32	5	0.80
مجموع امتیاز	1.00	–	1.96	–	2.74

قدرت رقابتی (2/2)
		واحد کسب و کار شماره 3		واحد کسب و کار شماره 4
عوامل	وزن	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده	رتبه بندی	نمرات وزن دار شده
سهم بازار	0.22	4	0.88	4	0.88
نرخ رشد نسبی	0.18	4	0.64	2	0.36
سودآوری شرکت	0.14	3	0.42	3	0.42
ارزش برند	0.10	3	0.30	3	0.30
منابع VRIO	0.20	4	0.80	4	0.80
امتیاز ماتریس پروفایل رقابتی	0.16	5	0.80	5	0.80
مجموع امتیاز	1.00	–	3.92	–	3.56

مرحله 3. واحدهای کسب و کار را روی یک ماتریس رسم کنید

با تمام ارزیابی ها و امتیازات موجود ، می توان واحدهای کسب و کار را روی ماتریس رسم کرد. هر واحد کسب و کار به عنوان یک دایره نشان داده می شود. اندازه دایره باید متناسب با درآمد کسب و کار حاصل از آن واحد تجاری باشد. به عنوان مثال ، “واحد کسب و کار 1” 20٪ و “واحد کسب و کار 2” 40٪ درآمد برای شرکت ایجاد می کند. اندازه یک دایره برای “واحد کسب و کار 1” نصف اندازه یک دایره برای “واحد کسب و کار 2” خواهد بود.

مرحله 4. تجزیه و تحلیل اطلاعات

پیامدهای سرمایه گذاری مختلفی وجود دارد که باید دنبال کنید ، بسته به اینکه جعبه های واحدهای کسب و کار شما چگونه ترسیم شده است. 3 گروه جعبه وجود دارد : سرمایه گذاری / رشد ، انتخابی / درآمد و جعبه برداشت / واگذاری. هر گروه از جعبه ها نشان می دهد که شما باید با سرمایه گذاری خود چه کاری انجام دهید.

پیامدهای سرمایه گذاری
جعبه	رشد / سرمایه گذاری	درآمدها / انتخاب	برداشت / واگذاری
سرمایه گذاری کنید یا خیر ؟	قطعاً سرمایه گذاری کنید.	اگر مبلغی باقیمانده است و می توانید وضعیت واحد تجاری را بهبود ببخشید ، سرمایه گذاری کنید.	سرمایه گذاری کافی برای ادامه کار یا واگذاری واحد تجاری را انجام دهید .

جعبه  سرمایه گذاری / رشد.

شرکت ها باید در واحدهای تجاری که در این جعبه ها قرار می گیرند ، سرمایه گذاری کنند.  زیرا قول بالاترین بازده در آینده را می دهند. این واحدهای تجاری به پول زیادی احتیاج دارند زیرا در صنایع در حال رشد فعالیت می کنند و باید سهم خود را در بازار حفظ یا رشد دهند.

تأمین هرچه بیشتر منابع برای واحدهای تجاری ضروری است تا محدودیتی برای رشد آنها وجود نداشته باشد. سرمایه گذاری باید برای تحقیق و توسعه ، تبلیغات ، خریدها و افزایش ظرفیت تولید برای تأمین تقاضا در آینده انجام شود.

جعبه انتخاب / سود.

شما باید در این واحدها سرمایه گذاری کنید تنها درصورتی که پول باقیمانده سرمایه گذاری در گروه سرمایه گذاری / رشد واحدهای تجاری باقی مانده باشد . و اگر اعتقاد دارید که واحدهای کسب و کار در آینده پول نقد ایجاد می کنند. این واحدهای تجاری اغلب به دلیل عدم اطمینان زیاد در مورد آنها ، آخرین هستند.

قاعده کلی باید سرمایه گذاری در واحدهای تجاری باشد که در بازارهای بزرگ فعالیت می کنند و بازیگران مسلط زیادی در بازار وجود ندارند ، بنابراین سرمایه گذاری ها به راحتی سهم بیشتری از بازار را به دست می آورند.

جعبه برداشت / واگذاری .

واحدهای تجاری که در صنایع غیرجذاب فعالیت می کنند ، مزایای رقابتی پایدار ندارند و یا در دستیابی به آن توانایی ندارند و عملکرد نسبتاً ضعیفی در جعبه های برداشت / واگذاری دارند. شرکت ها با این واحدهای تجاری چه کاری باید انجام دهند؟

اول ، اگر واحد تجاری وجه مازاد تولید کند ، شرکت ها باید با آنها مانند واحدهای تجاری که در سلول “گاوهای شیرده” در ماتریس BCG قرار می گیرند ، رفتار کنند.

این بدان معناست که شرکت ها باید به اندازه کافی در این واحدهای تجاری سرمایه گذاری کنند تا آنها را فعال نگه دارند و وجوه نقد حاصل از آن را جمع آوری کنند. به عبارت دیگر ، ارزش سرمایه گذاری در چنین مشاغلی تا زمانی که سرمایه گذاری در آن بیش از وجه نقد حاصل از آن نباشد ، بالا است.

دوم ، واحدهای تجاری که فقط ضرر دارند باید واگذار شوند. اگر این غیرممکن است و راهی برای تبدیل ضرر و زیان به سود وجود ندارد ، شرکت باید واحد تجاری را منحل کند.

مرحله 5. جهت آینده هر واحد تجاری را مشخص کنید

ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک GE McKinsey فقط تصویر فعلی از جذابیت صنعت و قدرت رقابتی یک واحد تجاری را ارائه می دهد و نحوه تغییر آنها در آینده را در نظر نمی گیرد. تجزیه و تحلیل بیشتر ممکن است نشان دهد که سرمایه گذاری در برخی از واحدهای تجاری می تواند به طور قابل توجهی موقعیت های رقابتی آنها را بهبود بخشد یا این صنعت ممکن است در آینده رشد چشمگیری داشته باشد. از این روی تصمیماتی که درباره سرمایه گذاری خود در یک واحد تجاری دیگر می گیریم تأثیر می گذارد.

به عنوان مثال ،

ارزیابی های قبلی ما نشان می دهد که “واحد کسب و کار 1” متعلق به جعبه سرمایه گذاری / رشد است ، اما تجزیه و تحلیل بیشتر در یک صنعت نشان می دهد که در آینده نزدیک به طور قابل توجهی کوچک خواهد شد. بنابراین ، در آینده نزدیک ، واحد تجاری به جای جعبه سرمایه گذاری / رشد در گروه برداشت / واگذاری قرار خواهد گرفت. آیا همچنان به همان اندازه که در ابتدا سرمایه گذاری کرده اید ، در “واحد کسب و کار 1” سرمایه گذاری می کنید؟ پاسخ منفی است و ماتریس باید آن را در نظر بگیرد.

چطور انجامش  دهم؟

خوب ، شرکت باید با تحلیلگران صنعت مشورت کند تا تعیین کند که آیا جذابیت صنعت در آینده رشد می کند ، ثابت می ماند یا کاهش می یابد. همچنین باید با مدیران خود در مورد اینکه آیا قدرت رقابت واحد کسب و کار شما در آینده نزدیک افزایش یا کاهش می یابد ، بحث کنید. هنگامی که تمام اطلاعات جمع آوری می شود ، باید آنها را با اضافه کردن فلش به حلقه ها ، در ماتریس موجود خود قرار دهید. فلش ها باید موقعیت آینده یک واحد تجاری را نشان دهند.

جدول زیر نشان می دهد که جذابیت صنعت و قدرت رقابتی واحد تجاری طی 2 سال چگونه تغییر خواهد کرد.

	واحد کسب و کار شماره 1	واحد کسب و کار شماره 2	واحد کسب و کار شماره 3	واحد کسب و کار شماره 4
جذابیت صنعت	کاهش می یابد .	ثابت می ماند.	ثابت می ماند.	افزایش می یابد.
قدرت رقابتی واحد کسب و کار	کاهش می یابد .	افزایش می یابد.	افزایش می یابد.	کاهش می یابد .

مرحله 6. سرمایه گذاری های خود را در اولویت قرار دهید

آخرین مرحله تصمیم گیری در مورد محل سرمایه گذاری پول شرکت است. گرچه ماتریس با ارزیابی واحدهای تجاری و شناسایی بهترین واحدهای سرمایه گذاری کار را آسان می کند ، اما هنوز به برخی از سوالات بسیار مهم را پاسخ نمی دهد :

• آیا واقعاً ارزش سرمایه گذاری در برخی واحدهای تجاری را دارد؟
• دقیقاً چقدر باید سرمایه گذاری کرد؟
• برای بهبود عملکرد آنها از کجا می توان در واحدهای تجاری سرمایه گذاری کرد (بیشتر برای تحقیق و توسعه ، بازاریابی ، زنجیره ارزش؟)

انجام ماتریس مکنزی / جنرال الکتریک GE McKinsey و پاسخگویی به همه سوالات به زمان ، تلاش و هزینه نیاز دارد . اما همچنان یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت پوتفولیوی محصولات است که تصمیمات سرمایه گذاری را به طور قابل توجهی تسهیل می کند.

منابع :

[1]McKinsey & Company (2008). Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix. Available at: http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_nine-box_matrix

[2] David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall