سازمان فروش : تعریف ، ساختار ، مفهوم و انواع سازمان فروش

سازمان فروش : تعریف ، ساختار ، مفهوم و انواع سازمان فروش

تعریف

مفهوم سازمان فروش

اهمیت

انواع سازمان فروش

 صف

صف و ستاد

کارکردی یا وظیفه ای

کمیته ای

سازمان فروش

مدیران موثر فروش بر سازماندهی صحیح اصرار دارند. آنها تشخیص می دهند که سازمان فروش باید به اهداف فروش شخصی کیفی و کمی دست یابد. در درازمدت، باید به اهداف کیفی مربوط به مشارکت های مورد انتظار فروش شخصی در دستیابی به اهداف کلی شرکت دست یابد.

در کوتاه‌ مدت، باید به اهداف کمی – شخصی – فروش، نه تنها حجم فروش، بلکه سایر اهداف مرتبط با «سود» (مانند حفظ هزینه‌ های فروش در محدوده‌ های معین) و «موقعیت رقابتی» (مانند دستیابی به سهم‌ های بازار معین) موفق شوند . دستیابی به اهداف کوتاه مدت فروشِ شخصی کمی مقدم بر دستیابی به اهداف بلندمدت فروشِ شخصی کیفی است.

مقالات بازاریابی

پاورپوینت ساختار و ارزیابی تیم فروش + فایل اکسل ارزیابی عملکرد تیم فروش

 

مفهوم سازمان فروش

مدیر فروش موفق  به سازمان فروش هم به “وضعیت فعلی” و هم به “آینده” توجه دارد. اما عمده فعالیت سازمان فروش در حال حاضر انجام می شود و در کوتاه مدت با تشخیص این امر، مدیر فروش موفق، هم فروش و هم سود اندیشی را در سازمان فروش ایجاد می کند.

یک سازمان فروش هم نقطه جهت گیری برای تلاش های مشارکتی و هم ساختاری از روابط انسانی است. و از گروهی از افراد تشکیل شده  است که به طور مشترک برای رسیدن به اهداف کمی و کیفی تلاش می کنند و روابط غیر رسمی و رسمی با یکدیگر برقرار می کنند. همچنین در مفهوم انواع سازمان فروش، روابط رسمی تعریف شده است. به طور ضمنی در مفهوم سازمان فروش این اصل وجود دارد که اعضای فردی برای دستیابی به اهداف همکاری می کنند.

اهمیت

سازمان فروش به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیله ای است که افراد به وسیله آن به اهداف معینی دست می یابند. وجود یک سازمان فروش به معنای وجود الگو های ارتباطی بین زیر گروه ها و افراد است که به منظور تسهیل در دستیابی به اهداف گروه ایجاد شده است. عیوب سازمانی اغلب ناشی از عدم توجه به سازمان فروش در اوایل وجود یک شرکت است. هنگام راه اندازی کسب و کار، مدیریت بیشتر به مسائل مالی و غیر بازاریابی توجه می کند. مدیران شرکت های جدید سازمان را در نظر می گیرند، اما اغلب اینها به هیچ فعالیت بازاریابی مربوط نمی شوند. به عنوان مثال، در تولید، با بهبود محصولات ، افزایش مقادیر تولید، اضافه شدن محصولات جدید و توسعه فرآیند های تولید، سازمان تولیدی با شرایط تغییر یافته سازگار می شود.

انعطاف پذیری

تغییرات مشابه در سازمان فروش اغلب نادیده گرفته می شود یا به تعویق می افتد. سازمان ‌های فروش در بسیاری از شرکت‌ ها بدون توجه به شرایط تغییر شکل می‌دهند. به ‌عنوان مثال، علی ‌رغم تغییر در سبک فروش و اندازه نیروی فروش، تنظیمات اولیه طراحی شده در زمانی که شرکت جدید است، همچنان باقی می‌ماند. به هر حال سازمان فروش وسیله ای است که از طریق آن استراتژی فروش شخصی اجرا می شود.

یک سازمان فروش که به خوبی طراحی شده است، مانند یک خودروی با طراحی خوب، نسبت به سازمانی که بی کیفیت است، دستاورد ها و نتایج اقتصادی بیشتری به همراه دارد. سازمان فروش باید متناسب با شرایط ایده آل تنظیم شود تا شرایط در حال تغییر را پیش بینی کند. تغییر در بازاریابی، رقابت و سایر عوامل تجاری، تغییراتی را در انواع سازمان فروش می طلبد. سازمان فروش ایده آل دارای قابلیت انطباق داخلی است که به آن اجازه می دهد در محیط های بازاریابی سیال و متنوع به طور مناسب پاسخ گو باشد.

انواع سازمان فروش

اگر شیوه‌ های درستی در راه ‌اندازی بخش فروش دنبال شود، ساختار حاصل ویژگی ‌های یک یا چند نوع از چهار نوع اصلی سازمان فروش را در بر می‌گیرد: صف، صف و نیروی ستادی، عملکردی و کمیته. گروه بندی فعالیت ها به موقعیت ها و ترسیم روابط پست ها باعث می شود که سازمان شکل ساختاری به خود بگیرد. دو نوع اول (صف و صف و ستاد) رایج ترین هستند. سازماندهی کارکردی و کمیته ای بسیار نادر است. اکثر بخش‌ های فروش دارای ساختار های سازمانی ترکیبی هستند، با تغییراتی برای تنظیم شخصیت‌ها و متناسب با شرایط عملیاتی خاص.

ساختار بخش فروش بر اساس نیازهای کسب و کار تکامل می یابد. هیچ دو شرکتی سازمان های فروش یکسانی ندارند، زیرا هیچ دو شرکتی نیازهای یکسانی ندارند. مشتریان، کانال ‌های بازاریابی، اندازه شرکت، محصول یا خط محصول، شیوه‌ های رقبا، و شخصیت ‌ها و توانایی ‌های پرسنل تنها تعدادی از عوامل مؤثر بر ساختار سازمانی بخش فروش هستند.

عوامل مؤثر بر ساختار بخش ‌های فروش فردی بسیار زیاد است که تعمیم در مورد بسیاری از انواع «ترکیبی» ممکن غیر عملی است. بحثی که در ادامه می آید تحلیلی از چهار نوع اساسی است. برنامه ریزان سازمانی باید ویژگی های اصلی هر نوع و محاسن و محدودیت های مربوطه را بدانند. اگر این پیشینه را داشته باشند و سایر عوامل موثر بر ساختار بخش فروش را درک کنند، مجهز به ارزیابی مناسب بودن آن هستند. برای اطلاعات بیشتر در مورد سازمان های فروش به ادامه مطلب مراجعه کنید .

1. صف

2. صف و ستاد

3. اکارکردی

4. کمیته ای

انواع سازمان فروش – صف

سازمان فروش صف قدیمی ترین و ساده ترین ساختار سازمانی فروش است. این نوع سازماندهی به طور گسترده در شرکت های کوچکتر و در شرکت هایی با تعداد پرسنل فروش کم استفاده می شود. به عنوان مثال، در شرکت هایی که محدوده جغرافیایی محدودی را پوشش می دهند یا خط تولید محدودی را می فروشند. زنجیره فرماندهی از مدیران ارشد فروش تا زیردستان اجرا می شود. همه مدیران از اختیارات خطی استفاده می کنند و همه زیردستان فقط در برابر یک نفر در سطح بالاتر بعدی مسئول است. مسئولیت قطعاً ثابت است و متولیان آن نیز تصمیم می گیرند و اقدام می کنند. خطوط اقتدار به صورت عمودی در کل ساختار عبور می کنند. و همه افراد در هر سطح سازمانی مستقل از آن سطح هستند .

کاربرد

سازمان فروش صفی بیشترین کاربرد خود را در شرکت هایی می بیند که همه پرسنل فروش مستقیماً به مدیر اجرایی فروش گزارش می دهند. در این شرکت ها، این مدیر غالباً مشغول نظارت فعال است و به ندرت وقت زیادی برای برنامه ریزی یا کار با سایر مدیران ارشد دارد.

با این حال، گاهی اوقات از سازمان فروش صف در جایی استفاده می شود که بیش از دو سطح از اختیارات وجود دارد. از لحاظ نظری، هیچ ارتباط متقابلی بین افراد در یک سطح وجود ندارد. تماس بین افراد در همان سطح غیر مستقیم است. و از طریق سطح بالاتر بعدی تحت تأثیر قرار می گیرد. به عنوان مثال، دستیار مدیر فروش بخش 1 ترتیبی می دهد که از طریق مدیر فروش با معاون مدیر فروش بخش 2 مشورت کند.

به طور مشابه، تماس های پرسنل فروش با کارکنان دفتر از طریق سازمان به مدیر فروش می رسد و از طریق دستیار مدیر فروش مسئول دفتر به کارکنان دفتر باز می گردد.

دلایل استفاده

سادگی اولیه سازماندهی خطوط دلیل اصلی استفاده از آن است. از آنجا که هر یک از اعضای بخش فقط به یک مافوق گزارش می دهند، مشکلات مدیریت نظم و کنترل ساده است. خطوط اختیار و مسئولیت واضح و منطقی است و جابجایی یا فرار از مسئولیت برای افراد دشوار است.

قرار دادن قطعی اختیار و مسئولیت باعث صرفه جویی در زمان ایجاد تغییرات در سیاست ها، تصمیم گیری در برنامه های جدید و تبدیل برنامه ها به عمل می شود. سادگی باعث می شود مدیران به راحتی روابط نزدیک خود را با فروشندگان ایجاد کنند. با این فضای کاری، تعجب آور نیست که مدیرانی که از طریق یک سازمان صف مطرح می شوند، اغلب رهبران قوی هستند.

نقاط ضعف

بزرگترین ضعف سازمان فروش صف این است که خیلی به رئیس بخش بستگی دارد. رئیس نیاز به توانایی برجسته و صلاحیت های کمیاب دارد و باید به تمام مراحل مدیریت فروش به خوبی مسلط باشد، زیرا هیچ زیر دستی  با مهارت و دانش تخصصی وجود ندارد. حتی اگر رئیس یک متخصص چند منظوره باشد.

زمان کافی برای سیاست گذاری و برنامه ریزی وجود ندارد، زیرا سختی ساختار صف مستلزم توجه زیادی به جهت گیری عملیات فروش است. افراد علاقه مند  اغلب باید بدون برنامه ریزی تصمیم بگیرند و اقدام کنند. در چنین شرایطی ، نتایج اغلب ناامید کننده هستند.

اختلال در اثربخشی

برای نگرانی هایی که به سرعت در حال رشد هستند و برای کسانی که کارمندان فروش زیادی دارند، ساختار سازمانی صف نامناسب است. با رشد بخش، لایه های جدیدی از مدیران باید برای حفظ کنترل اضافه شوند. دستورات و دستور العمل ها باید از طریق یک سری سطوح اداری رو به رشد منتقل شوند. اثربخشی مدیریتی مختل می شود و نتایج کمتر قابل پیش بینی است. زیرا جهت ها در هر سطح سازمانی بعدی بیشتر و بیشتر مخدوش می شوند.

علاوه بر این، از آنجایی که فروشندگان قربانی می شوند و حفظ روحیه به یک چالش بزرگ تبدیل می شود. تعداد زیادی از مدیران استعدادهای لازم برای مدیریت موثر بخش فروش صف در مقیاس بزرگ را ندارند و سازمان فروش صف فرصت کمی برای زیر دستان به منظور کسب این مهارت ها فراهم می کند.

ریسک استفاده

معمولاً ، به جز در کوچک‌ ترین شرکت‌ ها، ریسک‌ ها بسیار زیاد است که مدیران نمی ‌توانند روی در دسترس بودن جایگزین در زمان مورد نیاز قمار کنند. عملکرد صحیح سازمانی ایجاب می کند که آموزش دیده های تحت مطالعه آماده باشند تا به جای مافوق خود قدم بگذارند. اما اغلب، مدیران ارشد فروش در انواع سازمان ‌های فروش صفی نمی‌توانند جایگزین‌ های خود را آماده کنند.

صف و ستاد

سازمان‌های فروش صف و ستاد اغلب در شرکت‌ های بزرگ و متوسط یافت می‌شوند که تعداد قابل توجهی از پرسنل فروش را به کار می‌گیرند و خطوط تولید متنوعی را در مناطق جغرافیایی گسترده می‌فروشند.

برخلاف سازمان صف، سازمان صف و ستاد با گروهی از متخصصان و کارشناسان در تعامل هستند. با فروشنده و توزیع کننده ، تحلیل گر فروش، سازمان فروش، پرسنل ، برنامه ریزی پیشبرد ، آموزش ، خدمات ترافیک و انبارداری و سایر زمینه های مشابه، این کارکنان به صرفه جویی در وقت به مدیران فروش برتر کمک می کند و آنها را از کار بیش از حد جدا می کند. آنها این امکان را برای مدیران خود فراهم می کنند که تلاش خود را در جایی که بیشترین مهارت را دارند متمرکز کنند.

نکته :

اگر مدیر فروش برتر، از طریق آموزش یا تجربه قبلی، برای رسیدگی به مشکلات خاص مجهز باشد، متخصصان ستادی به افزایش تمام اثربخشی مطالعه بخش یا ارائه تجزیه و تحلیل دقیق به مدیران کارکنان کمک می کنند. و مدیر ارشد فروش زمان بیشتری برای برنامه ریزی و رسیدگی به امور با اولویت بالاتر دارد.

تذکر :

مدیران فروش ستاد صلاحیت صدور دستورات یا دستور العمل ها را ندارند. توصیه های ستادی به مدیران ارشد فروش ارائه می شود که در صورت تایید آنها دستورالعمل های لازم را به سازمان صف انتقال می دهند. گاه از این رویه انحرافاتی صورت می گیرد. به عنوان مثال، کارکنان ستاد ممکن است اجازه داشته باشند که به طور مستقیم با مدیران صف در خصوص اجرای برنامه ها و اجرای سیاست های تدوین شده توسط کارکنان ستاد و تایید شده توسط مدیریت، برخورد کنند.

وظایف و مسئولیت های مشترک

اگرچه اعضای ستاد به نمایندگی از مدیران فروش صف در این موارد عمل می کنند، آنها مسئولیت مشترک نتایج را بر عهده می گیرند. این انحراف از رویه عادی در صورتی توجیه می شود که برنامه های ستاد به اقدامات صف سرعت بخشند. مدیر کل فروش به معاون بازاریابی و مدیر تبلیغات و مدیر تحقیقات بازاریابی گزارش می دهد.

شش نفر از زیر مجموعه ها به مدیر فروش گزارش می دهند، اما تنها یک نفر، معاون مدیر فروش، مدیر صف است. چهار نفر از پنج مدیر اجرایی ستاد در زمینه های تخصصی مسئولیت دارند. نفر پنجم، وظایف عمومی تری نسبت به دستیار مدیر فروش دارد. به تفاوت بین دستیاران توجه کنید.

دستیار یکی از مدیران ستادی است که نسبت به آن دسته از متخصصان کستاد با عناوین تشریحی بیشتر، حوزه عملیاتی وسیع تری به او داده می شود. دستیار مدیر فروش بخشی از مدیریت فروش عمومی را به عهده دارد که وظایفی را به نام مافوق انجام می دهد.

مزیت ها

مزایای سازمان صف و ستاد عمدتاً مربوط به تخصص است. مدیر اجرایی فروش که از کار جزئی رها شده است، می تواند دید وسیع تری از بخش خود داشته باشد. مشکلات را می تواند در چشم انداز واضح تری مشاهده نماید و ارتباطات بین مشکلات ظاهرا نامرتبط مورد توجه قرار می گیرد. مجموعه ای از کارشناسان ، مشاوره و کمک در زمینه های تخصصی ارائه می دهند.

فعالیت‌ های برنامه ‌ریزی تقسیم ‌بندی شده و به اعضای ستاد محول می‌شوند و تصمیم‌گیری و خط ‌مشی‌ ها بر پایه محکم ‌تری نسبت به سازمان فروش صف استوار است. در همین حال، مدیر ارشد فروش می تواند بر کنترل و هماهنگی زیر دستان تمرکز کند. کارکنان ستاد بخش عمده ای از بار حل مشکلات در حوزه خود را بر عهده می گیرند. بنابراین، مدیران ارشد فروش می توانند توجه بیشتری را به جنبه های انسانی مدیریت اختصاص دهند.

نقاظ ضعف

تخصصي كه توسط سازمان فروش صف و ستادي امكان پذير شده است نيز منشأ نقاط ضعف آن است. کار متخصصان ستادی باید هماهنگ باشد و این هزینه بر است. سایر هزینه های اداری نیز ممکن است افزایش یابد، مگر اینکه تعداد کارکنان اجرایی برای کمک به نیازهای دپارتمان صف نگه داشته شود. کارکنان تنها زمانی باید افزایش یابند که بتوان نشان داد که کمک های کارکنان جدید برابر یا بیشتر از هزینه های نگهداری آنها خواهد بود. کنترل دقیق بر روابط صف و ستاد ضروری است.

اگر کارکنان مستقیماً دستورالعمل ها را برای مدیران خط صادر کنند، جلوگیری از فرار برخی از افراد از مسئولیت های ناخواسته دشوار است. تمام زمینه هایی که مدیران صف و ستاد در آنها اختیارات و مسئولیت ها را به اشتراک می گذارند در شرح وظایف مکتوب و در دفترچه راهنمای سازمان ذکر شده است. تمام حوزه های مسئولیت و اختیارات دیگر باید مشخص شود و به افراد خاصی واگذار شود.

زمان

هنگامی که از سازمان فروش صف و ستاد استفاده می شود، فاصله زمانی بین تشخیص مشکل و اقدام اصلاحی این امکان را افزایش می دهد که به مدیران ستاد زمان می دهد تا مشکلات را قبل از ارائه توصیه به تصمیم گیرندگان بررسی کنند. با اجازه دادن به برنامه ریزان ستادی برای کمک به تسریع اجرای مجدد طرح، این فاصله کاهش می یابد. اما، همانطور که قبلاً اشاره شد، این ممکن است به سود کسانی باشد که می خواهند از مسئولیت فرار کنند.

با این حال، در شرایطی که زمان مهم است، عاقلانه است که از کارکنان ستاد در این ظرفیت استفاده کنید. همچنین، هنگامی که فروشندگان دستور العمل ها را از چندین منبع دریافت می کنند، ممکن است سردرگمی ایجاد شود، به خصوص اگر کارشناسان از اختیارات خود تجاوز کنند. سپس، مشکلات در حفظ ارتباط با فروشندگان فردی چند برابر می شود.

انواع سازمان فروش –  فروش کارکردی / وظیفه ای

برخی از دپارتمانهای فروش از سازمان فروش عملکردی یا وظیفه ای استفاده می کنند. این نوع، برگرفته از تئوری مدیریت که توسط فردریک دبلیو. تیلور توسعه یافته است. بر این فرض استوار است که هر فرد در یک سازمان، اعم از مجری و کارمند، باید تا حد امکان کمتر وظایف متمایز داشته باشد.

از اصل اصلی تخصص در نهایت استفاده می شود. تعیین تکلیف و تفویض اختیار بر اساس عملکرد انجام می شود. مهم نیست که یک کارکرد خاص در کجای سازمان ظاهر شود، بلکه در صلاحیت همان مجری است.

ساختار فروش عملکردی

در دپارتمان فروش عملکردی، فروشندگان دستورالعمل هایی را از چندین مدیر اجرایی در مورد جنبه های مختلف کارشان دریافت می کنند. پیش بینی هماهنگی مدیران اجرایی فقط در بالای ساختار انجام می شود.

مدیران سطوح پایین ‌تر مسئولیت هماهنگی ندارند. بر خلاف چیدمان فروش صف و ستاد، همه متخصصان در انواع سازمان فروش کارکردی دارای اختیارات صفی یا به عبارت بهتر، دارای اختیارات عملکردی هستند. دستورالعمل ها و حتی سیاست ها را می توان با یا بدون تأیید قبلی مدیر اجرایی هماهنگ کننده سطح عالی اجرا کرد.

حُسن ها

مزیت برجسته ادعا شده برای بخش فروش عملکردی بهبود عملکرد است. فعالیت های تخصصی به کارشناسانی محول می شود که راهنمایی آنها باید به افزایش اثربخشی نیروی فروش کمک کند. حجم بسیار زیاد نیروی فروش در بسیاری از شرکت های بزرگ، عملیات فروش بسیار متمرکز یک سازمان عملکردی را غیر عملی می کند.

این محدودیت به الزام در مدل عملکردی برای یک مقام تنها برای هماهنگی متخصصان ردیابی می شود. اکثر شرکت های بزرگ زمانی که حوزه بازاریابی گسترده است، زمانی که خط تولید گسترده است، یا زمانی که به تعداد زیادی پرسنل فروش نیاز است، به سطوح اداری بیشتری نیاز دارند.

امکان استفاده از نسخه‌ های اصلاح ‌شده مدل عملکردی وجود دارد که برای مقدار کمی از تمرکز زدایی و برای سطوح اداری بیشتر ارائه می‌شود. اما حداقل در شکل خالص آن، سازماندهی عملکردی برای بخش فروش نامناسب است.

چرا در شرکت های بزرگ استفاده نمی شود ؟

عملی بودن سازمان عملکردی برای بخش فروش جای سوال دارد. شرکت های کوچک و متوسط ​​استفاده از درجه بالای تقسیم کار را امکان پذیر یا از نظر مالی ممکن نمی دانند. سازمان عملکردی برای شرکت های بزرگ با عملیات پایدار و با فرصت برای تقسیم کار قابل توجهی مناسب است. با این حال، برخی از ویژگی های سازمان عملکردی باعث می شود که حتی توسط اکثر شرکت های بزرگ رد شود.

انواع سازمان های فروش – فروش کمیته ای

در ساختار فروش کمیته ای ، کمیته هرگز تنها مبنای سازماندهی یک بخش فروش نیست. این روشی است که گروه اجرایی را برای برنامه ریزی و تدوین خط مشی سازماندهی می کند و در عین حال عملیات واقعی از جمله اجرای طرح ها و سیاست ها را به مجریان فردی واگذار می کند.

بنابراین، بسیاری از شرکت‌ ها دارای یک کمیته آموزش فروش هستند (متشکل از مدیر فروش، دستیاران او، مدیر آموزش فروش، و احتمالاً مدیران فروش بخش یا منطقه‌ای) که به طور دوره‌ای برای پیش‌نویس برنامه‌ های آموزشی و تدوین سیاست‌ های آموزشی فروش تشکیل جلسه می‌دهند.

اما اجرای این طرح ها و سیاست ها بر عهده مدیر آموزش فروش، در صورتی که یک فرد در شرکت مسئولیت آنرا بر عهده داشته باشد، یا مدیران صف و یا ستاد مسئول آموزش فروش در حوزه خود می باشند.

مزایا

سایر کمیته های موجود در ساختار فروش شامل روابط با مشتری، عملیات، پرسنل، بازرگانی و محصولات جدید است. استفاده از کمیته ها در بخش فروش دارای مزایایی است. قبل از اتخاذ خط مشی ها و اتخاذ اقدام، مشکلات مهم توسط اعضای کمیته بررسی می شود و با دیدگاه های مختلف سنجیده می شود. جلسات کمیته، که در آن ایده‌ ها مبادله می‌شوند و نظرات مختلف در آن حضور دارند، هماهنگی بین اعضای تیم اجرایی را ارتقا می‌دهند. هنگامی که مشکلات در جلسات کمیته ‌ها مطرح می‌شود، احتمالاً همکاری بهتر از هر طرح سازمانی دیگری خواهد بود. هماهنگی در  فروش کمیته از اهمیت بالایی برخوردار است.

فرار از مسئولیت

با این حال، تا زمانی که تصمیم گیری و تدوین خط مشی به افراد خاصی واگذار نشود، رفع مسئولیت غیر ممکن است. کمیته ها مهمترین خدمات خود را در ارائه نقاط کانونی برای بحث و ارائه پیشنهادات انجام می دهند. بنابراین بسیاری از شرکت ها کمیته ها را از تصمیم گیری یا تدوین سیاست منع می کنند. هیچ کمیته ای نباید به ابزاری برای فرار از مسئولیت تبدیل شود.

برای اینکه کمیته ها به طور موثر عمل کنند، اقدامات احتیاطی دیگری ضروری است. عوامل باید برنامه ریزی و کنترل شوند تا از اتلاف وقت مدیرانی که مستقیماً به موضوعات مورد نظر علاقه ندارند جلوگیری شود. تمایل کمیته‌ ها به مصرف مقدار زیادی از موارد مقابله شده در صورتی که رئیس بحث را بر موضوع مورد نظر متمرکز نگه دارد. اما رئیس نباید تسلط داشته باشد. رؤسا باید بحث را در محدوده های مشخص هدایت کنند، اما نباید نظرات خود را به دیگران تحمیل کنند.