اهداف کارکنان فروش

اهداف کارکنان فروش

اهداف کارکنان فروش : شرکت ها باید به دقت اهداف خاصی را که مایل اند کارکنان فروش به آن دست یابند تعریف و تبیین کنند. براساس یک ایده قدیمی ، وظیفه کارکنان فروش ، ” فروش ، فروش و فروش ” است. فروشندگان از سهمیه های فروش معینی برخوردار بودند و فروشنده خوب هم کسی بود که سهمیه ی تعیین شده ی خود را به فروش رساند یا این که از سهمیه فراتر رود. بعدها این ایده بوجود آمد که نمایندگان فروش باید از قابلیت حل و فصل مشکل مشتری برخوردار باشند. و آن ها باید مشکل مشتری را تشخیص دهند و برای مرتفع کردن آن یک راه حل ارائه کنند.

این اواخر ، بعضی از صنایع روی این نکته اصرار می ورزند که کارکنان فروش نخست به فروش یک کالای خاص یا حل مشکل خاصی اقدام نمی کنند . بلکه آن ها به مشتری – یا مشتری احتمالی – نشان می دهند. شرکت متبوع ایشان چگونه می تواند به بهبود سودآوری آن ها کمک کند. آن ها می خواهند شرکت خود را به گونه ای با شرکت مشتری متصل کرده و ربط دهند. که گویی در ” سودآوری شریک هم هستند. “

وظایف کارکنان فروش

فروشندگان یا کارکنان فروش صرفنظر از محتوای کلام فروش و فروشندگی ، اجرای یک یا چند وظیفه از وظایف زیر را نیز بر عهده دارند :

• مشتری یابی : نمایندگان فروش به دنبال مشتریان احتمالی می روند.
• هدف گیری: نمایندگان فروش تصمیم می گیرند چگونه وقت خود را بین مشتریان احتمالی یا مشتریان فعلی تسهیم نمایند.
• اطلاع رسانی : نمایندگان فروش به طرز ماهرانه ای درباره ی محصولات و خدمات تولیدی شرکت اطلاعات ارائه می کنند.
• فروشندگی : نمایندگان فروش از هنر فروشندگی یعنی ؛ سر زدن ، ارائه محصول ، پاسخ به انتقادات و انعقاد قرارداد فروش اطلاع دارند.
• ارائه خدمت: نمایندگان فروش خدمات بسیار متنوع و مختلفی به مشتریان عرضه می دارند. این خدمات شامل مشاوره درباره ی مشکلات مشتریان ، ارائه خدمات فنی ، ترتیبات مالی و تسریع در امر تحویل است.
• جمع آوری اطلاعات: نمایندگان فروش با انجام تحقیقات بازار و اخبار و اطلاع رسانی گزارش های لازم در این زمینه را فراهم می کنند.
• اختصاص بهینه : نمایندگان فروش در زمان کمبود کالا در مورد اختصاص کالایی که با کمبود مواجه است. بین مشتریان تصمیم گیری می کنند.

برنامه های هر شرکت اهداف کارکنان فروش

شرکت ها اهداف خاصی را که مایل اند کارکنان فروش ایشان بدان نایل گردند تعریف و تعیین می کنند. برای مثال ، شرکتی ممکن است بخواهد کارکنان فروش او 80 درصد اوقات خود را به مشتریان فعلی شرکت و 20 درصد از آن را پیدا کردن مشتری جدید اختصاص دهند ، و در عین حال 85 درصد از این وقت را صرف کالاهای فعلی و 15 درصد از آن را صرف کالاهای جدید نمایند. در صورت عدم وجود معیارهای مناسب در این زمینه ، نمایندگان فروش ممکن است بیشتر وقت خود را صرف کالاهای فعلی شرکت آن هم به مشتریان فعلی کنند. و از کالاهای جدید و مشتریان جدید غافل شوند.

ترکیب وظایف نماینده فروش بنابر اوضاع و احوال اقتصادی فرق می کند. نمایندگان فروش در ایام کمبود کالا مشکل فروش ندارند. برخی شرکت ها هم خیلی زود نتیجه گیری می کنند که در چنین ایامی به تعداد فروشنده کمتری نیاز دارند. اما این طرز تفکر سایر وظایف فروشندگان همچون اختصاص بهینه کالا ، مشاوره با مشتریان ناراضی ، اطلاع رسانی درباره اقدامات شرکت در جهت حل مشکل کمبود کالا و فروش دیگر محصولات تولیدی شرکت که با مشکل عرضه رو به رو نمی باشند را نادیده می انگارد.

هر چه شرکت ها برای دستیابی به مشتریان بیشتر می کوشند . قضاوت آن ها هم در مورد نمایندگان فروش خود بر مبنای قابلیت آن ها در ایجاد رضامندی و کسب سود ، بیشتر می شود. به این دو مثال توجه کنید :

جنرال موتورز ، بخش ساترن

مزاحمت و به ستوه آوردن و زرنگی نشان بارز فروشندگان آمریکایی در فروش اتومبیل بود تا این که بخش ساترن جنرال موتورز با رویه ی عدم چانه زنی بر سر قیمت و تعهد و الزام برای تأمین رضایت مشتری پا به عرصه وجود گذاشت. در این جا و در محلی خارج از محل کارخانه در جلسات سه روزه روش ارائه خدمت به مشتریان به فروشندگان جدید آموزش داده می شود.

هدف از این کار چیست ؟ 

هدف این است که کلیه فروشندگان و من جمله تک تک کارکنان بخش ساترن از طریق همکاری با یکدیگر انرژی رقابتی خود را به روحیه تعاون تبدیل کنند تا همواره بتوانند از انتظارات مشتری پیشی گیرند. مشتریان هنگام انتخاب اتومبیل ساترن جدید به وضوح شاهد این همکاری می شوند : یک گروه کامل دور آن ها جمع می شوند.

این گروه نمایندگانی از بخش خدمات ، فروش ، تأمین قطعات و پذیرش را هم در خود جای داده است. آن ها چهره ی شادابی دارند ، از شما عکس می گیرند و دسته کلید اتومبیل جدید را به شما تحویل می دهند. ممکن است این امر کهنه و منسوخ به نظر رسد ، اما در بررسی انجام شده توسط جی دی . پاور در سال 1993 ، ساترن پس از اتومبیل های لکسوس و اینفینیتی که قیمت آنها پنج برابر اتومبیل ساترن است. از نظر تأمین رضایت مشتری به مقام سوم دست یافت.

شرکت جیمز ریور

شرکت جیمز ریور فروشنده محصولات کاغذی نظیر کاغذ توالت و غیره است. این شرکت توانسته است مشتریان خرده فروش خود را به گونه ای سازمان دهی مجدد کند. که هزینه های آنان کاهش و بهره وری افزایش یابد. هم اکنون نمایندگان فروش این شرکت با در اختیار داشتن اطلاعات اختصاصی بازاریابی درباره ی خرده فروشان به آن ها کمک می کنند. که محصولات کاغذی بیشتری به فروش رسانند.

در یک مورد ، این شرکت به یکی از مشتریان واقع در ساحل غربی به نام لاکی استورز گفته است. به طور کلی خریداران هر چند وقت یک بار محصولات کاغذی را می خرند. و معمولاً همین خریداران چه اقلام کالاهایی را با هم می خرند. از آن زمان لاکی محصولات کاغذی خود در فروشگاه را قفسه بندی مجدد کرده و در نتیجه در این طبقه از کالاها نسبت به فروشگاههای رقیب سهم بازار بیشتری به دست آورده است. از همین زمان هم جیمز ریور دیگر فروشنده جداگانه ای را برای سر زدن و فروش به فروشگاه لاکی اعزام نمی کند. که مثلاً یکی از محصولات کاغذی او را به فروش رساند.

در صورتی که یکی از نمایندگان فروش سفارشی دریافت کند ، مشتری بسیار سپاسگزار خواهد شد از هر یک از محصولات مختلف جیمز ریور محموله ای را دریافت کند ، زیرا این محصولات ارزانتر از همه رقبا هستند. در حال حاضر توسط یک تیم کاری جیمز ریور به هر فروشگاه یک محموله کامل از محصولات مختلف کاغذی با حداقل قیمت فروش عرضه می شود.

داده ها

فروشندگان برای حفظ کانون توجه خود به سمت بازار باید از تجزیه و تحلیل داده های اطلاعاتی درباره ی بازار ، اندازه گیری توان بالقوه ان ، جمع آوری اخبار و اطلاعات بازار و تهیه خط مشی ها و طرح های بازاریابی آگاهی کامل داشته باشند. نمایندگان فروش باید از قابلیت های تحلیلی بازاریابی برخوردار باشند ، چرا که این قابلیت ها به ویژه در سطوح بالاتر مدیریت فروش اهمیت بیشتری پیدا می کنند. بازاریابان بر این باورند که اگر نیروهای فروش از بازاریابی هم به نسبت فروشندگی آگاهی کسب کنند ، در بلند مدت بیشتر مؤثر واقع خواهند شد.